企业战略管理论文(实用6篇)

企业战略管理论文 篇一

如何制定有效的市场进入战略

摘要：市场进入战略是企业战略管理中至关重要的一环。本文将探讨如何制定有效的市场进入战略，以帮助企业在竞争激烈的市场中取得成功。

关键词：市场进入战略、竞争、成功

引言

市场进入战略在企业发展过程中扮演着重要的角色。一个有效的市场进入战略可以帮助企业在竞争激烈的市场中获得竞争优势，实现持续增长和成功。然而，制定有效的市场进入战略并不容易，需要企业充分了解市场环境、竞争对手以及自身的资源和能力。本文将从策略制定的角度，探讨如何制定有效的市场进入战略。

一、市场分析

在制定市场进入战略之前，企业需要进行全面的市场分析。这包括对目标市场的深入研究，了解市场规模、增长趋势、竞争格局以及消费者需求等因素。通过市场分析，企业可以确定最有潜力的市场细分，并了解如何满足消费者需求。

二、竞争分析

竞争分析是市场进入战略制定的重要一步。企业需要了解竞争对手的实力、市场份额、产品特点以及市场定位等信息。通过竞争分析，企业可以确定自身在市场中的竞争优势，并找到与竞争对手区分开的独特定位。

三、资源评估

在制定市场进入战略时，企业需要评估自身的资源和能力。这包括财务资源、技术能力、品牌影响力以及员工素质等方面。通过资源评估，企业可以确定能否支持所选择的市场进入战略，并做好相应的准备。

四、选择市场进入策略

根据市场分析、竞争分析和资源评估的结果，企业可以选择适合自身的市场进入策略。常见的市场进入策略包括直接进入、合作进入和间接进入等。企业应根据自身实际情况选择最合适的市场进入策略，并制定相应的营销计划和销售策略。

结论

制定有效的市场进入战略是企业战略管理中的关键一环。通过市场分析、竞争分析和资源评估，企业可以确定适合自身的市场进入策略，并制定相应的营销计划和销售策略，以实现持续增长和成功。

企业战略管理论文 篇二

企业创新战略管理的重要性和实施方法

摘要：企业创新是推动企业发展和竞争力提升的重要驱动力。本文将探讨企业创新战略管理的重要性以及实施方法，以帮助企业在不断变化的市场环境中保持竞争优势。

关键词：企业创新、战略管理、竞争优势

引言

在当今竞争激烈的市场环境中，企业创新成为了保持竞争优势和实现可持续发展的关键因素。企业创新战略管理可以帮助企业有效地推动创新活动，并将创新成果转化为商业价值。本文将从战略管理的角度，探讨企业创新战略管理的重要性和实施方法。

一、创新战略的重要性

企业创新战略的制定和实施对企业发展至关重要。首先，创新战略可以帮助企业抓住市场机遇，提前布局。其次，创新战略可以帮助企业与竞争对手区分开来，形成独特的竞争优势。最后，创新战略可以帮助企业提高资源利用效率，降低成本，实现更高的利润率。

二、创新战略管理的实施方法

1. 制定明确的创新目标。企业需要明确创新目标，并将其与企业战略相结合。创新目标应该与企业的核心竞争力和市场需求相匹配。

2. 建立创新团队。企业需要建立专门的创新团队，负责推动创新活动。创新团队应该具备多学科的背景和跨部门的合作能力。

3. 提供创新资源和支持。企业需要提供足够的资金、技术和人才支持，以保证创新活动的顺利进行。

4. 建立创新评估和奖励机制。企业应建立创新评估和奖励机制，鼓励员工提出创新想法，并将其转化为商业价值。

5. 与外部合作伙伴合作。企业可以与外部的创新合作伙伴进行合作，共同推动创新活动。外部合作可以带来新的思路和资源，加速创新进程。

结论

企业创新战略管理是推动企业发展和竞争力提升的重要手段。通过制定明确的创新目标、建立创新团队、提供创新资源和支持、建立创新评估和奖励机制以及与外部合作伙伴合作，企业可以有效地推动创新活动，并保持竞争优势。

企业战略管理论文 篇三

　　1.战略成本管理概念与实现工具

　　1.1战略成本管理。战略成本管理是企业管理人员将成本管理置于企业战略的大背景中，通过一系列方法获取企业自身和竞争对手成本资料并从战略的高度对成本资料进行分析，为决策者进行决策提供准确资料的成本管理活动。它的理念更加先进、具有更强的实用性、对企业内部生产成本的核算更加科学。

　　1.2战略成本管理的实现工具。

　　1.2.1成本动因分析。成本动因是企业成本的驱动因素，具体可分为结构性成本动因和执行性成本动因。结构性成本动因决定企业的基础经济结构。该类成本动因一经形成便很难发生变动，构成企业的生产经营的约束成本。企业经营者通过对结构性成本的合理运用可以降低企业成本，提升企业的经营效益。执行性成本动因与企业作业的执行有关，它主要包括全面质量管理、生产能力利用程度和产品结构等因素。在保证企业基本经济结构相对稳定的前提下，对执行性成本动因进行分析，有利于优化各要素间的组合，使企业通过低成本获取高收益从而确立企业的成本优势。

　　1.2.2价值链分析。价值链分析是通过对企业价值链上内部和外部的相关活动进行分析以实现成本最低化的一种战略分析工具。企业通过价值链分析找到其中的增值环节与非增值环节，完善增值环节，消除非增值环节，为顾客创造更多价值并提高企业绩效。通过价值链分析，将自身成本状况与竞争对手相比较并根据企业所处的战略阶段，选择恰当策略以扬长避短，取得成本优势也是价值链分析在战略成本管理中的一个重要应用。

　　1.2.3战略定位。战略定位主要包括：成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。成本领先战略是在保证产品质量的前提下，努力降低产品成本，在与竞争对手提供同等质量产品的情况下，通过低成本降低产品的销售价格，为自己获取竞争优势。差异化战略主要是企业通过技术创新，设计出有别于竞争对手的产品。目标集聚战略使企业将精力集中于某一细分市场，以期在这一市场中取得竞争优势。

　　2.战略成本管理与传统成本管理比较

　　2.1传统成本管理注重局部，战略成本管理注重整体。传统成本管理主要关注生产与销售等局部环节的成本控制，注重对制造费用的核算与控制。战略成本管理则注重全部环节的成本控制。与传统成本管理相比，战略成本管理更注重整体性和长期性，强调对各环节成本的协调与配置，从整体上对成本进行控制。

　　2.2传统成本管理注重低位成本，战略成本管理注重高位成本。低位成本指有形成本，这类成本对总成本的影响程度较小；高位成本指无形成本，这类成本对总成本的影响程度较大。传统成本管理注重对低位成本的控制，而战略成本管理注重控制企业的高位成本，以实现大规模的成本节约。

　　2.3传统成本管理中成本与战略相分离，战略成本管理中成本与战略相融合。传统成本管理中产品成本与企业战略间并未有过多联系；战略成本管理将成本管理与战略管理相结合，以提高企业的核心竞争力。战略明确企业发展的大方向，成本是企业发展过程中必须加以控制的重要因素，战略成本管理将二者结合，提升企业的核心竞争力。

　　3.战略成本管理在应用中的问题

　　3.1成本管理观念转变滞后。现阶段，许多企业的成本管理观念仍停留在传统的成本管理理念上，管理观念未能及时跟上管理方法的更新。我国企业偏爱成本领先战略，却很少将战略定位与外部环境综合考虑，这可能会导致战略定位失败，影响企业战略实行。

　　3.2企业各部门对战略成本管理的重视不足。我国企业实施的战略成本管理中，大部分工作仍由财务部门负责，其他部门很少参与到战略成本管理的工作中，而会计人员对其他部门工作情况的了解程度有限，这就不可避免地导致战略成本管理的片面性。

　　3.3相关信息缺乏有效性现阶段，大部分企业财务部门所提供的信息与战略成本管理所需信息还存在一定差距。战略成本管理需要的信息仅靠财务人员无法满足，还需要企业管理层的参与，从战略高度看待成本管理。只有将战略管理与成本管理相结合，才能提高信息有效性。

　　4.战略成本管理存在问题的应对措施

　　4.1加快成本管理观念转变。企业应建立适应现代管理体系的科学的成本管理思想，在实施战略成本管理时要从长远考虑，追求企业长期持续健康发展，引导企业各部门参与到战略成本管理中来，从追求短期局部的成本降低逐步向企业价值最大化转变。

　　4.2全面推进战略成本管理有效实行。企业各部门员工要加强成本管理意识，提高对战略成本管理的认同感，这样企业管理层才能以积极的态度对企业价值链上各环节成本进行控制，增强企业的核心竞争力，真正从企业层面推进战略成本管理的有效实行。

　　4.3加强企业信息化管理，提升信息有效性。企业应提升自身的信息技术水平，为财务部门提供可靠的技术支持，使财务人员为企业提供符合战略成本管理要求的有效信息。企业应加强信息化管理，比如对相关人员进行培训，使其建立正确的战略成本管理思想，通过与企业管理层沟通等举措，将成本控制与战略管理相结合，提供真正有用的信息。

　　参考文献：

　　[1]焦跃华,袁天荣.论战略成本管理的基本思想与方法[J].会计研究,20xx(02)

　　[2]王简.传统成本管理面临的挑战——现代企业的战略成本管理[J].北京工商大学学报,20xx(02)

企业战略管理论文 篇四

　　1战略成本管理的内涵和特点

　　1.1战略成本管理的内涵

　　战略成本管理是从企业战略的角度出发,通过采用一系列成本管理相关的方法和战略成本分析工具对企业从生产到经营等各个环节进行全方位的分析,并对每个步骤进行严格把控,最终实现提升企业战略优势和市场竞争力的目标,战略成本管理的核心理念是以保证成本优势为最终目的,结合煤炭企业自身的特点对企业成本结构进行优化,并对相关的成本行为进行掌控。

　　1.2战略成本管理的特点

　　战略成本管理通过对煤炭机械制造企业进行综合分析和考虑,包括企业内外的环境和特点,从而制定出最适合企业发展的盈利战略;战略成本管理在对企业进行战略方案制定时,会对市场(企业外部环境)进行考察,以确定新一代的产品设计和采购方案;除对市场进行调研外,战略成本管理还将企业优势放大,并将其提升为市场竞争力;战略成本管理对企业的战略发展和竞争力有着长期的影响。

　　2煤炭机械械制造企业实施战略成本管理的意义

　　战略成本管理通过整合煤炭机械制造企业所具备的成本信息来对企业成本管理给出中肯的评价,并将成本管理上升到战略高度,通过获得最有效的成本信息来帮助企业管理层进行决策,一个企业能否科学的利用战略成本管理对成本实现有效控制,对提升企业自身市场竞争力有着重要影响。

　　2.1提升企业成本管理成效,增强市场竞争力

　　伴随着技术升级和市场格局的变化,煤炭机械制造企业面临着更加激烈的竞争压力,这就需要煤炭机械制造企业尽可能的突出自身的竞争优势。通过在企业内部实施战略成本管理,将成本管理工作上升到整个公司的层面,并综合企业全方位的要素来探寻企业未来的价值,结合企业内外因素甚至是整个行业的发展走势对企业的成本进行管理,从而提升企业的经营战略,增强市场竞争力。

　　2.2转移战略重心,提升经济效益

　　将战略成本管理运用到煤炭机械制造企业当中,改变传统成本管理局限于微观层面进行成本计算和分析的缺陷,战略成本能够将成本管理考虑到企业整体的发展战略当中,确保成本管理工作更科学、更具可参考性和可行性,还可以将成本管理信息反馈到企业的经营战略当中,从而在降低企业成本、提升企业经济效益方面有所突破。

　　2.3考虑企业发展需求,提升核心竞争力

　　战略成本管理作为煤炭机械制造企业战略管理的基础工作,能够为企业的战略管理提供有效的数据参考,充分展现企业自身的优势与劣势,并结合企业内外环境及市场走向制定一套最符合煤炭机械制造企业发展的规划方案,从战略角度考虑企业的长期发展需求,使企业在节约成本、增大市场占有率以及提升核心竞争力方面有更多的主动权。

　　3煤炭机械制造企业战略成本管理的现状和存在的问题

　　3.1战略成本管理意识不强

　　在目前的煤炭机械制造企业管理中,一部分管理人员缺乏必要的战略成本管理意识,在实际工作中虽然能够针对企业自身特点制定出所谓的战略成本管理措施,但仍是沿用传统的成本管理方法,具体实施成效不尽人意,职工普遍缺乏对现代商业环境改变的意识,认为传统的成本管理模式仍能够胜任当前煤炭机械制造企业的成本控制工作,而当前商业环境的极速转变对先进生产技术的投入、产业链的协调分工和顾客价值观念的形成都产生了长远的影响,从而增大了煤炭机械制造企业的成本管理难度,这也是战略成本管理理念形成的重要催生因素。另外,在当前煤炭机械制造企业中,其他部门对成本管理工作的参与度不够,战略成本管理的相关工作基本局限在上层管理人员,甚至是宣传层面,战略成本管理的实施流于形式。

　　3.2缺乏专业的战略成本管理人员

　　当前,在煤炭机械制造企业当中从事战略成本管理工作的人员大多都是企业原先的财务工作人员,这些人员并不具备战略成本管理相关的专业能力。由于缺乏专业的培训,战略成本管理的工作成果很难为企业决策人员提供有效的信息,从而使企业决策人员由于缺乏有效的成本控制信息,在进行战略成本管理时难以周全考虑。

　　3.3战略成本管理基础环节薄弱

　　煤炭机械的生产流程存在工艺复杂和工序冗长的特点,这就要求煤炭机械制造企业在进行战略成本管理时要注重对细节的把握,重视其基础工作的开展,当前的煤炭机械制造企业对战略成本管理缺乏相关的专业素养和把握能力,难以满足战略成本管理基础工作的要求,从而在进行信息处理、数据反馈等环节存在片面性和滞后性,使采集的数据缺乏足够的科学依据,难以为企业的成本控制工作提供有效的信息。另外,煤炭机械制造企业在对生产的管理过程中,仍然沿用传统老旧的管理方式,随着生产技术水平提升,这种管理手段已经很难满足当前的管理要求,这也是导致实际成本与理论成本产生差距的原因。

　　3.4缺乏完善的信息管理系统

　　缺乏完善的信息管理系统也是当前我国煤炭机械制造企业普遍存在的问题,这将对企业成本因素整合和分析工作产生阻碍,无法获得企业上下各个环节精准的成本要素,也难以使各个成本影响因素反馈到每条产业链甚至是每个工作环节当中,导致战略成本管理工作的成果无法反映企业真实财务状况,从而影响企业一系列基于成本的商业活动。除此之外,成本资料的整理不及时,会计人员的不尽职等现象也在企业中广泛存在。

　　4煤炭机械制造企业实施战略成本管理的建议

　　4.1增强战略成本管理意识

　　战略成本管理相较于传统的成本管理有许多不同之处,是未来企业成本管理的趋势,煤炭机械制造企业的管理者应当重视战略成本管理的作用,并注重对战略成本管理理念的培养,使企业上下尽快具备具有现代化特点的战略成本管理理念。在当前形势下,构建成熟的战略成本管理理念体系能够满足我国煤炭机械制造企业前瞻性和总体性的管理技术要求,战略成本管理能够对煤炭机械制造企业的成本信息进行系统的分析和整合,以寻求最佳的战略方案,尽可能的使企业在市场竞争中保持长足的竞争力。煤炭机械制造企业的管理者还应当正视市场的需求,在法律允许的范围内结合企业的特点建立健全战略成本管理系统,使战略成本管理能够具体到煤炭机械制造企业从生产到经营的每个工作环节当中,充分发挥出战略成本管理对于成本控制的作用。

　　4.2提升成本管理人员的专业素养

　　战略成本管理的实施离不开成本管理人员的参与,而当前煤炭机械制造企业当中的成本管理人员普遍不具备专业的成本管理素养,这将使战略成本管理难以发挥作用,因此应当注重对成本管理人员的专业培训,通过灌输战略成本管理思想,使其认识到战略成本管理的重要性并加以重视,并在日常工作当中尽到相应的责任和义务。战略成本管理人员还应及时对所得的成本数据进行处理和分析,并将所得结果汇报给企业决策层,从而为企业的战略决策提供合理、有效的信息,其他部门也应当积极配合成本管理人员。

　　4.3规范战略成本管理的基础工作

　　战略成本管理的基础工作是其实施的关键,因此,应当格外重视战略成本管理基础工作的规范化。在实际运作当中,战略成本管理人员应当了解基础数据的重要性并加以重视,注重对任何一个环节所得的成本数据进行收集,企业管理者也应当积极引进现代化的信息管理系统和设备,以保证成本数据的收集效率和处理水平,以及对每个环节的精准把握,确保所得的数据真实可信,当实际成本与理论成本出现较大差值时,能够进行科学分析并找出原因,使成本信息的处理流程更具有说服力。

　　4.4健全煤炭机械制造企业信息管理系统

　　信息管理系统对煤炭机械制造企业的管理具有重要意义,它能够对企业内部现有的成本信息进行整合处理,并具体到每条价值链上,从而实现精准把控,而对于企业各种产品的消耗成本也能够精准的统计分析,从而有助于企业制定具体可行的成本控制目标,企业的管理层也应当实施监管的功能,以确保成本控制目标的实现。

　　5结语

　　战略成本管理作为一种全员参与、全方位的成本管理模式,通过对企业内外部环境以及企业自身的特点进行科学分析,从而为企业寻求最低的成本,相对于单纯以降低成本为理念的传统成本管理模式,战略成本管理在降低企业成本、提升企业核心竞争力以及落实煤炭机械制造企业发展战略等方面具备更多的优势,应当在企业中大力推广。

企业战略管理论文 篇五

　　战略成本管理是随着顾客需求的多样化、高科技应用于生产领域以及竞争的日益激烈而产生的，它是以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的成本战略。石油企业实施战略成本管理是在传统成本管理与企业战略不相适应、企业具备降低成本空间的情况下参与国际竞争的必然选择。

通过分析实施战略成本管理的成本原则和存在的问题，提出石油企业成本管理策略、树立先进的成本管理理念、加强项目的成本控制、完善成本预算机制，提升石油企业国际竞争力。

　　一、战略成本含义

　　20世纪80年代英国学者西蒙最早提出战略成本的概念，其研究方向主要是成本管理系统如何为新兴的企业战略管理服务，其目的是为企业的发展战略提供有用的成本信息，主要是对成本管理视野和方法的拓宽，如成本动因分析、战略定位分析、价值链分析等。美国管理会计学者波特提出了战略观点，《战略成本管理》一书的作者桑克使战略管理更加具体化。战略成本管理的目的是采用一系列的方法来提高成本管理的战略地位和降低成本，其本质是运用“成本优势”取代单纯的“成本降低”。战略成本的管理主要运用战略管理的思想，以战略的角度和时空观来对成本形成与控制进行管理。战略成本管理的理论与方法体系和战略管理的理论方法相适应，其提出是基于战略管理的需要，其主要管理方式就是针对企业进行成本信息的分析与利用，并贯穿于整个管理过程。战略成本管理的目的不是单纯的降低成本去进行市场的竞争，而是在战略管理的过程中提供每一关键步骤的战略性成本信息，将信息的分析应用于管理决策，有利于形成竞争优势和有助于战略管理目标的实现，并且有助于企业想形成良好的成本管理机制，加强市场的控制。石油企业是传统型资源采掘企业，在同样的油价和相同的生产规模下，降低成本成为了企业提高效益的根本途径。石油行业国际上竞争十分激烈，我国的石油企业处于开采的中后期，加强成本战略管理有助于将企业的发展纳入市场经济竞争的大潮中，有助于推动产业战略的发展，有助于企业的长期发展规划，因此加强石油企业的战略成本管理，恰逢其时。

　　二、石油企业生产经营特点分析

　　与传统制造业相比，在生产经营方面石油企业有其独有的特点，比如其发展成本多少就主要取决于当今石油资源量、技术水平等因素，并且其成本还会随着开采难度增大、油气资源匮乏而逐渐增高，从而对石油企业的成本管理工作构成一定的挑战，为对当前我国石油企业成本管理工作开展进一步的研究，首先我们就必须对石油企业生产经营特点有一个明确的认识。我国石油企业生产经营特点总体而言体现在以下几个方面：首先，生产对象为深埋于地下的油气资源，从而造成了油气生产周期长、勘探、开采成本高;其次，在油气开采后期，随着开采难度的增加，开采成本也逐渐提升，对石油企业成本管理控制工作造成了一定的难度。但从科技发展角度来看，科技的创新带动了油气开采效率的提升，使其开采难度大大降低，这就使成本的有效控制得以实现;最后，油气开采对技术创新的需求较大，且开采场地多在野外作业。为此，企业需要在技术研发、场地处理等方面投入较大的成本支出。

　　三、石油企业战略成本管理原则

　　(一)系统性。战略成本的管理包含多个部分，主要有业绩评价、实施战略成本控制、编制战略成本计划、成本预测与决策的展开、成本信息的收集、目标的确定等多个方面，它们相互联系、互相作用、最终组成一个整体，这就是战略管理成本的系统性。因此，战略成本管理要想做好就要将其各个组成部分当作一个系统，协调各组成部分，将总体战略当成最终目标，实现企业战略成本管理的完善。

　　(二)战略性。企业的战略成本管理不是一个短期的管理过程，而是一个长期的、持续的、动态的管理过程，它不是只针对管理成本的高低，而是将企业系统的协同当作成本管理的主要方式，以系统的完善来创造持续降低的企业成本，将竞争优势发挥到最大。企业的战略成本管理工作主要为战略管理服务，它是一个长期的、循环的过程，在这个过程中来关注成本的变化，加强企业竞争中的地位，将成本持续降低。

　　(三)竞争性。战略成本管理作为战略管理系统中重要的一部分，其主要目标就是通过系统自身的有效运行来帮助企业管理层制定正确的、有竞争力的战略方案，将企业的发展推向更高的水平，在市场中形成更大的优势。市场是一个开放、公平、竞争的市场，只有产品有优势、成本有优势、服务有优势就会吸引大量的关注，因此战略成本管理是否达到实际目的、是否有利于公司发展，是否使企业在市场竞争中占据优势，成为了战略成本管理是否完善的指标。

　　(四)激励性。战略成本管理是一种人工管理系统，需要人的积极参与，如果缺乏激励性则不能调动人的创造性和主动性。激励本身不具有强制性，但能够在客观上促使人的欲望，使人自觉的、努力的工作。因此，企业要有一套良好的激励机制，按照总体战略目标来进行责任的划分以及考核指标的建立，这样才能使企业按照预先的规划前进。企业的发展离不开人，人在管理中起到主导的作用，只有调动人的积极性才能使企业充满活力，使工作实到实处，保障总体的战略目标顺利实施。

　　四、石油企业成本管理中存在的问题

　　(一)成本管理观念缺乏。观念支配着管理工作如何开展，决定着管理方法和管理策略的实施，影响着管理质量的高低。虽然大部分企业已经接受了 “以人为本”的发展理念，但是管理者由于长期受以往观念制约，新观念并没有落到实处，员工为主体的观点并没有受到行政管理者认可，行政管理者在践行以人为本的发展理念上还是存在着忽视员工的老观念，没有把员工真正当作成本管理工作的主体，去调动他们的积极性，发挥他们的主观能动性和激发他们的创造性。

　　(二)项目成本控制问题。企业都是利益优先，而成本控制存在于项目各个环节之中，其也存在着不同程度的问题。

　　1、投标环节存在的问题。第一，日益竞争激烈的石油行业，投标单位不计成本的相互压低报价，使得造价高于成本价，施工方为了获取利益，在成本上尽量压低，严重影响了石油工程的质量;第二，投标市场管理不规范，到处存在拉帮结派、走后门、找门路的问题，无法保证竞标市场的公平透明。

　　2、项目评估环节存在的问题。项目评估是企业通过评估进行相关成本的预算、效益测算，然后根据评估结果编制一系列指标、合同等。当前，市场上项目评估主要存在的问题：项目评估没有统一的标准，每个企业都有自己的思路与方法;为了使得项目评估效益最大化，违反国际政策，侵害国家和职工利益。

　　3、施工生产环节存在的问题。第一，没有完善的项目成本核算制度，造成了核算的简单化，造成了成本费用计算偏差，实际成本与预算成本无法统一，不能满足成本分析和考核的需要;第二，成本管理不到位，在施工中不进行分阶段成本计算、核对，对设计方案随意变更，造成了成本与预算偏差。合同的管理不够规范，在施工中无法严格执行，出现问题就相互推诿，甚至闹上法庭;第三，工作人员成本意识差，领导对成本管理不够重视，没有一套完整的成本管理规范，问题责任制不明确，造成了工作人员花钱不思考，有出现问题也没事的普遍思想。

　　4、考核奖惩环节存在的问题。绩效考核制度不完善，造成了工程结算很长时间之后绩效考核无法跟上，造成员工的不满意。还有奖惩机制的不透明，有的人奖金多有的人奖金少，各有怨言，打击工作积极性，损害企业长远利益。

　　(三)成本预算机制不健全。企业预算就是企业进行未来一段时间的财务支出与收入统计，并依据预算的合理规划制定企业未来一段时间或者项目的战略。当前，预算管理已被应用于各大企业的财务管理中，并且在企业的发展中发挥着积极的作用。但是，在实际情况中，由于各种各样的原因，企业预算管理不能够在财务管理中正确的发挥其作用，使得企业的预算管理达不到实际想要的结果，其主要问题有：对预算管理机制认识不足、企业预算编制与企业经营目标不一致、缺乏严格有效的预算考核机制、预算执行情况反馈不及时等，严重限制了企业的发展。

　　五、石油企业成本管理策略分析

　　(一)树立先进的成本管理理念。先进的成本管理理念不是一成不变的，而是与时俱进的，只有这样才能使公司的决策与社会发展相适应，并实现长期高效的稳定发展。因此，要加强学习，将企业的成本管理与当前社会发展相结合，创造属于企业自身的特色管理模式。首先，要明确效益第一，将成本意识放到突出的位置，对于不必要的投入要及时制止，对责任人要赏罚分明，实现企业的可持续发展;其次，树立以人为本的管理观念，以人为本的管理模式就是运用柔性的方式去管理人力资源，依靠人的内心心理和行为规律，对管理对象实施软控制，使他们内心顺畅的同时激发其内心潜力和创造精神。

　　(二)加强项目的成本控制。加强项目的成本控制，首先要加强投标环节的管理，加强对投标市场的分析，不打无准备的仗。结合本企业历史数据或者其他企业数据建立相应的压价预警机制，确保造价最大降低幅度不应侵蚀直接成本;其次，以科学合理原则做好项目评估工作。将项目细分，分部分项编制，测算项目的盈利水平，然后编写项目责任合同，将利润、成本、管理费用等与考核、奖惩标准相对应。还要完善工程施工环节的成本控制，加强项目内部的控制，明确岗位责任制、各项目审批制、施工现场安全管理制、工作绩效考核制、合同管理制等等，严格落实执行规章制度，这是规范高效施工的重要保证;最后要严格遵循目标责任制中各项指标，认真核对、精确计算并认真审查，将其作为项目绩效考核的依据。然后根据奖惩办法，对责任人进行相关处理，并将考核结果进行公示。

　　(三)完善成本预算机制。第一，企业要加强对成本预算的认知，将企业的预算管理当成解决财务相关问题的突破口，加强财务人员的培训，使得财务管理人员有继续更新知识为企业培养一批有用的预算管理人才;第二，企业预算编制要与企业战略管理流程相一致，要在企业预算管理中以企业战略目标为基础，从企业的整体战略布局出发，进行预算编制。此外，企业预算编制还要结合市场因素，根据市场需求进行变化，因为它是对企业未来一段时间支出和收入的统计，需要针对市场存在的风险进行规避，机遇要把握;第三，建立科学有效的信息反馈机制，预算信息反馈机制可以加强企业预算的控制，更加明确实际工作中与战略目标之间的偏差并及时作出调整。目前，市场发展千变万化，如果企业的发展不能紧跟市场作出调整，那么就会被市场抛弃，而信息反馈机制可以根据市场变化实时进行对比，修正偏差，为企业前行找到正确方向。

　　六、结语

　　当前处在新一轮的改革时期，各行各业都加强了创新的力度，石油企业作为老牌的传统行业，面对新时期的变革发展，存在许多的问题，因此在改革中一定要有的放矢。在完善成本管理中，要从大局出发，以企业的总体战略目标为目的，使成本管理成为推动企业整体战略目标中重要的力量，在市场竞争中立于不败之地，实现可持续发展。

企业战略管理论文 篇六

　　早期理论研究的基本情况

　　企业战略管理理论大约萌芽于20世纪30年代。1938年,切斯特巴纳德首次将战略的概念引入管理理论,认为在需要做出决策的任何情况下,企业都必须考虑战略因素,并提出组织与环境匹配的主张,成为现代竞争战略分析的基础。战略明确用于企业是在20世纪50年代以后。1962年,美国管理学家阿尔福来德D钱德勒出版《战略与结构》一书,他将战略定义为“确定企业的长期目标与近期目标,选择企业达到这些目标所遵循的途径,并为实现这此目标而对企业重要资源进行的管理”。在该书中钱德勒首次分析了环境、战略、组织结构之间的相互关系,认为企业的经营战略要适应环境(满足市场需要),企业的组织结构又必须适应企业战略并随企业战略的变化而改变,从而确立了“环境—战略—结构”这一以环境为基础的经典战略理论分析方法。

　　1965年美国学者安索夫发表了《公司战略》一书,把企业战略研究向前推进了一大步。他认为战略构造是一个有控制、有意识的、正式的计划过程,企业高层的任务是制定和实施战略计划。从此,制定和实施企业战略被看作是企业成功的关键并逐步普及。安索夫的研究开创了战略规划的先河,成为现代企业战略理论研究的起点,标志着企业战略理论的研究已经进入了一个新的阶段。自20世纪50年代以后,学者们基于不同的理论基础、研究方法和研究角度,形成了各种理论流派。明茨博格等人在其所著的《战略历程:纵览战略管理学派》一书中,沿着战略管理理论发展的历史脉络,将战略管理理论归结为十大流派,它们是:设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派和结构学派。这十大流派分别从各个角度或层次反映了战略形成的客观规律,它们相互补充共同构成了完整的战略管理理论体系。

　　近期理论研究的重点发展

　　20世纪90年代以后,随着经济全球化的加速推进,知识经济的迅速兴起以及信息技术革命的飞速发展,企业、环境乃至整个世界经济都在发生深刻的变化。在这场社会经济变革和企业变革的大潮中,来自学术界、企业界和咨询界的各种管理思想纷纷出现,战略管理理论产生了许多新的变化和发展。其中,比较突出的观点主要有战略资源学派和核心能力学派。1995年以来,科利斯与蒙哥马利在哈佛商业评论发表了《凭借资源展开竞争:90年代的公司战略》和《创造公司优势》等多篇论文,后又出版了《公司战略:企业的资源与范围》,全面系统地阐述了基于资源的企业战略理论。

　　战略资源学派强调要素市场的不完全性,认为企业不可模仿、难以复制、非完全转移的独特资源是企业获得持续竞争优势的源泉。其核心思想是:企业竞争优势是建立在企业独特资源以及在特定环境中配置资源方式的基础之上,如果一个企业拥有异质性的且有价值的资源,那么这个企业在资源占有上就具备了一种类似于“垄断”的市场地位,由此而产生持久的竞争优势,获取长期的超额利润。按照科斯利和蒙哥马利的观点,企业资源包括三类:有形资产、无形资产、组织能力。他们认为资源价值的评估要将其置于所面对的产业环境并通过与其竞争对手所拥有的资源进行比较,从而定位其优势与劣势,并提出了资源价值评估的三项标准:价值性、稀缺性、不可模仿性。

　　1990年普拉哈拉德和哈默发表在哈佛商业评论上的《企业核心能力》一文是核心能力学派的代表作。他们认为核心能力是组织中的集体学习能力,尤其是如何协调多种生产技能以及整合众多技术流的能力,把企业各项的业务紧密融合成为协调一致的整体是企业持续竞争优势的源泉。1992年斯多克、伊万斯和舒尔曼在哈佛商业评论上发表《基于能力的竞争—公司战略的新规则》,认为成功的企业极为注意行为方式,即生产能力的组织活动和业务流程,并把改善这些活动和流程作为首要的战略目标。斯多克、伊万斯等人的研究对核心能力论的发展进行了有力补充。

　　核心能力学派强调组织内部的技能和集体学习以及对组织的管理技能,认为竞争优势的根源在于组织内部的能力,核心能力是企业持续竞争优势的源泉。核心能力学派主张以企业生产经营过程中的特有能力为出发点,来制定和实施企业竞争战略。其主要观点有:在对企业竞争本质的认识上,认为企业战略的核心不在于产品或市场结构而在于其行为反应能力,战略的目标在于识别和开发他人难以模仿的能力;在识别和培育企业核心能力上,认为核心能力来自于企业组织内的集体学习、经验规范和价值观的传递以及组织成员的相互交流和共同参与;在制定和实施企业竞争战略的政策主张上,能力学派强调通过企业内部环境分析,了解企业自身的能力结构并制定竞争战略,通过实施战略建立并保持企业的核心能力,借此赢得竞争优势并获得突出业绩。

　　其它重要理论的最新发展

　　(一)集群竞争战略

　　迈克尔波特于1990年在《国家竞争优势》中提出集群的概念后,在1998年又发表了《产业集群与竞争》,在该文中波特肯定了企业集群对维持企业竞争优势的重要性。他认为在一定的地理位置上集中的、相互关联的企业以及相关机构可以使企业享受集群带来的规模经济和范围经济的好处,而又可以保持自身行动的敏捷性。基于诚信基础上的企业集群可以减少交易费用,可以使经验、知识、技能在企业之间很快地传播,有利于企业创新机制的培育。集群将是产业组织的发展模式,在未来变幻莫测的环境中,企业之间的竞争将体现为集群之间的竞争。

　　(二)合作竞争战略

　　美国学者詹姆斯莫尔在1996年出版的《竞争的衰亡》中提出了一种新的竞争战略形态—企业生态系统观,将生态学的原理用于商业研究,提倡企业应该和谐共生于一个丰富而利益相关的动态系统中。这一新的理念打破了传统的以行业划分为前提的战略理论的限制而力求“共同进化”。1996年纳尔巴夫和布兰登伯格在合著出版的《合作竞争》中提出了企业合作竞争的新思想。他们认为企业的经营活动不仅有竞争,也应该有合作,是一种可以实现双赢的非零和博弈。这种思想强调合作的重要性,有效克服了传统企业战略过分强调竞争的弊端,是对企业在网络经济时代创造价值和获取价值的新思维。

　　(三)边缘竞争战略

　　1998年布朗与艾森哈特合著的《边缘竞争》一书针对计算机行业的发展给企业管理带来的新问题,提出了全新的战略管理理论。其理论基本思想是:企业应该不断变革管理来构建和调整企业的竞争优势,根据一系列不相关的竞争力来彻底地改造企业优势,保持企业在无序和有序之间的微妙平衡。边缘竞争战略把如何制定战略目标和如何实现战略目标两个方面的内容紧密联系起来,不断地寻找新的战略目标以及实现战略目标的方法,这种战略充分显示出企业的关键动力就是应变能力。边缘竞争理论认为战略是公司不断调整组织结构形式,与组织结构调整相适应采取半固定式的战略趋向是一种必然结果。

　　(四)价值创新战略

　　20xx年由W钱金和勒妮莫博涅合著的《蓝海战略》一书由哈佛商学院出版社出版以来,在世界范围内引起了极大的反响。蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方,从关注并比超竞争对手转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序,企业就有可能重建市场和产业边界,开启巨大的潜在需求,从而摆脱“红海”(血腥的已知市场空间),开创“蓝海”(新的未知市场空间)。在研究1880年-20xx年30多个产业150次战略行动的基础上,作者指出价值创新是蓝海战略的基石。价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系,让企业将创新与效用、价格与成本整合一体,不是比照现有产业最佳实践去赶超对手,而是改变产业远景框架重新设定游戏规则;不是瞄准现有市场高端或低端顾客,而是面向潜在需求的买方大众;不是一味细分市场满足顾客偏好,而是合并细分市场整合需求。蓝海战略的颠覆性思想反映了在当今商业现实和竞争态势下,全球企业界对寻求新的手段以实现获利性增长的强烈渴望,为企业指出了一条未来发展的新道路。

　　当前理论研究的发展趋势

　　理论研究的内容趋于融合各学派的观点。战略管理的本质就是一项艰巨的系统工程。随着环境日益复杂,竞争更加激烈,企业的经营活动需要从总体上加强长远的综合管理。外在的研究形势和内在的学科特征相结合,促使战略管理理论的发展要进一步打破各个理论学派从某个角度或方面分析问题的局限,逐步融合各种先进的理念和思想,从而形成一个统一的、严密的理论体系。

　　理论研究的范围趋于综合各学科的知识。战略管理理论的研究不仅仅局限于管理学的范畴,而是渗透到经济学、心理学、社会学、生态学等各个学科之中,在更大的范围里体现了战略管理工作和战略管理学科的综合性。不同学科的相关理念和思想相互作用,促进了战略管理理论的深入发展和全面完善。

　　理论研究的思路趋于兼顾刚性和柔性的发展。战略管理理论的研究一方面继续重视产品和技术等硬性因素的发展,另一方面也加大了对于理念和宗旨等软性因素的分析。在研究如何扩大产品市场、创新生产技术以提高企业的刚性同时,也开始积极探索如何培养先进的理念,建设优秀的文化以提高企业的柔性。

　　理论研究的方法趋于规范和科学。战略管理是一门社会科学,其理论研究很难借助仪器进行精确的测量,并运用公式展开科学的计算,尤其是过去技术不发达和统计手段落后。然而,随着科学技术的发展,借助于计算机等现代化的分析工具和分析手段,战略管理研究将逐渐从过去主要以经验判断为主的定性分析方法,转变为更加科学的定性分析和定量分析相结合的规范分析方法。

　　参考文献:

　　1.倪义芳,吴晓波.论企业战略管理思想的演变[J].经济管理,20xx(6)

　　2.罗珉.西方后现代管理的研究特点[J].南开管理评论,20xx(10)

　　3.许可,徐二明.企业资源学派与能力学派的回顾与比较[J].经济管理,20xx(2内容摘要:从企业的全局出发并着眼于未来实施战略管理,对于企业的持续生存和发展具有重要的意义。企业战略是企业适应环境变化并实现长期发展的整体性谋略,如何正确制定并有效实施企业的经营发展战略是企业在复杂多变的环境中取得竞争胜利和实现成功管理的关键。本文主要评述了有关企业战略管理近期最新发展起来的各种理论学派和学术观点,试图从理论层面对现代企业战略管理规律进行概括和总结,进而给现代企业的战略管理工作提供指导。

　　关键词:企业战略战略管理理论观点发展趋势