电力工程的项目管理论文【经典3篇】
电力工程的项目管理论文 篇一
电力工程是国家经济发展的重要支柱产业，其项目管理的有效性对于保障电力供应、提高能源利用效率具有重要意义。本论文将从项目管理的角度出发，探讨电力工程项目管理的关键要素和挑战，并提出相应的解决方案。
电力工程项目管理的关键要素包括项目目标的明确、项目计划的合理性、项目团队的协作能力、项目风险的识别和应对等。首先，项目目标的明确是项目管理的基础，只有明确的目标才能指导项目的实施。在电力工程项目中，目标通常包括供电能力的提升、电网的稳定性提高等。其次，项目计划的合理性是项目管理的核心，需要合理确定项目的工期、资源分配等。在电力工程项目中，由于工期紧迫、资源有限等特点，项目计划的编制要考虑到各种不确定因素，确保项目能够按时完成。此外，项目团队的协作能力也是电力工程项目管理的重要要素，团队成员之间的合作与沟通能力决定了项目的整体效果。最后，项目风险的识别和应对是项目管理过程中必不可少的一环。在电力工程项目中，可能面临的风险包括天气因素、设备故障、人为疏忽等，项目管理者需要及时发现并采取相应的应对措施，以降低项目风险对项目目标的影响。
电力工程项目管理面临的挑战主要包括技术变革、资源约束、环境保护等方面。首先，技术变革是电力工程领域面临的主要挑战之一。随着科技的不断发展，电力工程领域的技术也在不断更新换代，项目管理者需要及时了解并应用新技术，以提高项目的效率和质量。其次，资源约束是电力工程项目管理的另一个重要挑战。电力工程项目通常需要大量的人力、物力、财力等资源，但这些资源往往是有限的，项目管理者需要合理分配和利用资源，以确保项目的顺利进行。最后，环境保护也是电力工程项目管理面临的挑战之一。电力工程的建设和运营对环境造成的影响不容忽视，项目管理者需要在项目实施过程中考虑到环境保护的要求，采取相应的措施减少环境污染。
为了应对电力工程项目管理的挑战，本论文提出以下解决方案。首先，项目管理者应加强对新技术的学习和应用，与时俱进，提高项目的技术水平。其次，项目管理者需要合理分配和利用项目资源，确保资源的最优配置。最后，项目管理者应重视环境保护，合理规划项目，采取措施减少环境影响。
通过对电力工程项目管理的关键要素和挑战进行探讨，并提出相应的解决方案，可以提高电力工程项目管理的效率和质量，为电力工程的可持续发展提供有力支持。
电力工程的项目管理论文 篇二
第二篇内容
电力工程的项目管理论文 篇三
电力工程的项目管理论文
一、电力工程项目管理模式的现状分析及其存在的不足
（1）监管单位管理模式。是指监管单位受到业主的委托，在施工过程中，通过建立一定的管理制度对施工工程的质量、成本控制、进度和管理合同等方面进行管理。这是目前电力工程的项目管理中常用的管理模式。在之前的工程项目管理中监管单位管理模式的责任分划并不详细，对工程管理的有所欠缺。在现实中，监管单位管理模式却是“名不符实”，主要是：⑴监管单位主要的工作在施工阶段对施工进行管理，他们并不参与设计阶段和招标投标阶段，所以这样的管理流程并不是完善的;⑵主要负责质量监管的监管单位将工作重心放在质量监管上，很少关注投资和进度这两个阶段，这就在很大程度上造成了监管的不到位，忽视了监管在这两个阶段的重要性;⑶这种管理模式对管理人员的要求比较高，所给的待遇水平却比较低，使得监管单位不能有效地履行其职责。
（2）DBB（设计-招标-建设）模式。这是一种国际工程管理模式，其特点是项目在实施过程中，必须严格遵循一定的施工顺序（由设计-招标-建设）进行施工，后一阶段的施工必须在前期阶段完成之后才可以进行。由于DBB模式对于施工顺序有严格的要求，所花费的时间就需要的多，花费的时间多也意味着业主在项目管理上所花费的费用就会增多，时间一长很多不确定的因素就会应发一些不必要的问题。因此DBB模式存在着项目时间长，业主管理成本高，容易导致项目的索赔纠纷等缺点。
（3）总承包商管理模式。总承包商管理模式就是DB（设计-建造）模式，是指把项目管理的成本都包含在设备、服务之间，并将其承包给总承包商，由承包商对项目进行实施、承担和管理。承包商在根据合同要求完成该项目后将其移交给业主。在移交前主要是由总承包商负责项目管理，是因为他们的工程项目管理经验比较丰富，对工程项目管理有一定的管理制度。但是在实际的运行中，DB模式却也存在着较大的问题：在业主将项目移交给承包商后，总
（4）二合一（建设—管理）项目管理模式。目前，大多数的电力企业的'责任制度是将项目建设与项目管理合在一起的法人制度。就是由投资者组建项目公司，并承担项目法人资格，对工程项目实施全面负责。在工程项目的建设过程中，由项目公司的项目法人实行宏观管理模式，在施工单位内部实行微观的项目管理模式，通过将两者协调来实现二合一的项目管理模式。但是这种项目管理模式存在着明显的缺陷：⑴建设-管理合二为一，这种权职过于集中，不利于对工程项目的管理，很难有效地控制投资资金的利用;⑵工程项目的法人和管理者都由投资者承当，会使得法人和施工单位之间缺乏有效的激励和约束机制;⑶在项目建设所招募的设计、施工人员，他们对于后期的项目管理缺乏经验，让他们来进行管理就难以起到好的效果，而且也不利于其他工程项目的建设。
（5）CM管理模式与PM管理模式。CM管理模式是指在工程项目建设中使用快速路径的方法进行项目管理的模式。快速路径法就是把设计工作分成基础建设工程、上部结构工程、装修工程、安装工程等几个阶段来逐步实现对工程项目的管理。在完成一个阶段的设计后，在进行相应的工程项目施工招标，然后在进行建设施工。PM管理模式是按照合同来开发该项目，项目管理单位为业主提供项目开发的可行性研究报告，并对工程进行整体规划。在实际的工程项目施工阶段，项目管理单位需要在实施整个项目过程中，对工程质量、安全运行、施工进度等进行控制，有效地降低成本，并在工程竣工后负责工程的验收。这种管理模式是现在工程项目管理中，取得效果比较理想的管理模式。
二、电力工程管理模式的改进措施
2.1改进工程项目管理制度。
电力工程项目管理机构应扩大工程项目监管制度的范围，在实践中不断完善工程项目管理模式。将项目设计加入项目工程管理中去，让监管人员介入，加强对设计过程的控制，对工程项目的质量进行严格管理，或者由业主聘请一些专业的投资管理人员，让他们对项目投资进行监管。其次，在施工过程中，业主要加大对施工进度的关注，定期去工地视察，从而加强监管单位对工程进度的重视。此外，在监管单位内部建立一定的激励和约束机制，对于监管人员进行奖惩制度，提高将按人员的责任意识。
2.2利用多元化模式完善DBB管理模式。
针对于DBB管理模式存在的不足，我们可以利用其它管理模式（CM管理模式、PM管理模式等）对其进行弥补。目前电力工程项目管理中常用的将CM模式和DBB模式结合在一起，充分利用两者的优势弥补彼此的不足。CM管理模式是由CM公司与业主签订成本加利润合同的定价方法，来处理施工与设计之间的矛盾。使得工程监管单位在项目施工的前期进入监管，利用快速路径法选择合适的施工方式，提前实现工程目标，弥补DBB模式的不足，不仅可以缩短施工周期，还可以节约投资成本，是业主可以提前获得收益。
2.3加强对总承包商模式的监控。
在承包商模式下，如果业主不加强对管理模式控制是很难避免的问题发生的，只有业主加大了对工程项目管理的重视，总承包商才会尽心尽职的做好监管工作，所以加强监管和控制是很有必要的。业主对总承包商模式的监控应涉及项目设计、项目施工、施工质量、招标以及投资等方面。同时，对总承包商的监控也必须在不影响正常施工的前提下进行，预见性地采取一定的方法和措施进行监测。
2.4将项目建设与管理分离。
建设和管理相结合的管理模式存在较大的问题，这种合二为一的法人制度，难以对项目资金的投入进行有效的控制。针对这一点我们可以利用建管分离的模型，实现建设、管理分离效果，在完成阶段性项目建设后，将建设资源利用到下一阶段的项目建设中去，请来专业的工程项目管理人员对电力工程项目进行管理，这样做有利于专业的施工管理，提高管理效果。建设部门不再负责项目管理，就有更多的精力关注工程建设的质量的提高，而加上专业管理人员的专业管理，这样就可以使资源得到最有效的利用。
