华为的人才战略(实用3篇)

华为的人才战略 篇一

华为作为全球领先的通信技术解决方案供应商，一直以来都非常注重人才的培养和发展。华为的人才战略不仅仅是为了满足公司业务的需求，更是为了培养具备全球竞争力的技术人才，为公司可持续发展提供强有力的支持。

首先，华为注重人才的引进。华为在全球范围内设立了众多的研发中心和实验室，吸引了来自世界各地的科研人才。华为还与国内外的高校建立了紧密的合作关系，通过校企合作、招聘会等形式，吸引了大量优秀的毕业生加入华为。通过多元化的人才引进渠道，华为保证了人才的多样性和全球化。

其次，华为注重人才的培养。华为设立了“海尔兄弟计划”，针对年轻员工，提供海外学习和培训的机会，帮助他们拓宽视野、提高专业能力。华为还建立了完善的岗位轮换制度，鼓励员工在不同部门和岗位之间进行轮岗，提高员工的综合素质和能力。此外，华为还注重培养员工的领导力和创新能力，通过内部培训、讲座等形式，提供各种学习机会，帮助员工不断成长和进步。

再次，华为注重人才的激励。华为为员工提供了丰厚的薪酬待遇和福利制度，激励员工为公司的发展贡献自己的力量。华为还设立了多种奖励机制，如年度优秀员工、优秀团队等，通过荣誉和奖金的形式，激励员工的积极性和创造力。此外，华为还注重员工的职业发展，为员工提供广阔的晋升空间和发展平台，让员工在事业上得到更大的成长和发展。

最后，华为注重人才的保留。华为非常重视员工的职业规划和发展，通过提供良好的工作环境和发展机会，激励员工留在公司。华为还注重员工的工作生活平衡，提供弹性工作制度和员工关怀措施，帮助员工解决工作和生活的困扰。此外，华为还注重员工的个人发展和成长，通过定期的绩效评估和晋升机制，为员工提供晋升的机会和空间。

总之，华为的人才战略全面而系统，注重人才的引进、培养、激励和保留，为公司的发展提供了坚实的人才基础。华为不仅致力于培养具备专业技术能力的员工，还注重培养员工的创新能力和领导力，为员工的职业发展和成长创造良好的环境和条件。华为的人才战略的成功实施，为公司的全球化发展和技术创新提供了强大的支撑。

华为的人才战略 篇二

华为作为全球领先的通信技术解决方案供应商，一直以来都以其独特的人才战略而备受瞩目。华为的人才战略的核心理念是“人尽其才，才尽其用”，致力于搭建一个有利于员工发展和发挥才能的平台。

首先，华为注重人才的培养。华为通过建立全球化的人才培训体系，提供丰富多样的培训项目，帮助员工提升技能和能力。华为还注重提供实践机会，鼓励员工参与到各种项目和业务中，锻炼实践经验和解决问题的能力。此外，华为还注重培养员工的创新思维和团队合作能力，通过开展创新项目和团队建设活动，激发员工的创造力和团队精神。

其次，华为注重人才的选拔。华为注重基于能力的选拔，通过多轮的面试和评估，挑选出最适合公司需求的人才。华为还注重员工的绩效管理，通过设定明确的目标和绩效指标，评估员工的工作表现，并根据绩效结果进行奖励和晋升。华为还注重发掘和培养潜力人才，为他们提供特殊的培养计划和发展机会，帮助他们实现个人的职业目标。

再次，华为注重人才的激励。华为通过设立多种奖励机制，如年度优秀员工、优秀团队等奖项，激励员工在工作中取得成绩。华为还注重薪酬体系的公正和透明，确保员工的薪资与工作贡献相匹配。此外，华为还注重员工的个人发展和职业规划，为员工提供广阔的晋升空间和发展平台，让员工在事业上得到更大的成长和发展。

最后，华为注重人才的保留。华为通过提供良好的工作环境和福利待遇，帮助员工实现工作和生活的平衡。华为还注重员工的个人成长和发展，通过定期的绩效评估和晋升机制，为员工提供晋升的机会和空间。华为还注重员工的参与和沟通，建立开放和透明的企业文化，鼓励员工积极参与到公司的决策和管理中。

综上所述，华为的人才战略以人为本，注重员工的培养、选拔、激励和保留，为员工的职业发展和成长提供了广阔的空间和机会。华为的人才战略的成功实施，不仅为公司的发展提供了强大的人才支持，也为员工的个人成长和发展创造了良好的条件和环境。华为的人才战略的成功经验，值得其他企业借鉴和学习。

华为的人才战略 篇三

华为的人才战略

　　华为的人才战略是很出名的，你知道有哪些吗?和小编来看看吧!

　　(任正非)我以前在公司多次讲过，在下一个世纪(21世纪)的前几年，应该是华为公司进入成熟的时期。这是百年难逢的良机，我们有可能向外国大公司进行一次挑战，从而占领国际市场。但是如果你们马马虎虎，不求甚解，浅尝辄止，下个世纪将是灾难!我相信希望一定在你们身上，下个世纪华为公司一定会有希望。希望是寄托在全体华为员工身上的。

　　1、华为的大门随时敞开

　　2003年，华为西安研究所只招两人，报名者却达二百多人。看着那些女孩紧张、认真地答题，只为那百里挑一的职位，华为员工刘彦玲感到自己的工作来之不易，应该珍惜、努力。

　　华为在国内外市场上披荆斩棘、声名显赫的时候，对各种人才都产生了强烈的吸引力，成为华为的一员是众多高校毕业生梦寐以求的。华为则对各类人才敞开了大门。这一年，华为开始大规模招兵买马。在北京召开大型招聘会，广募研发和营销人员。在成都、南京、深圳、合肥、厦门等多个城市进行专场招聘，共招1000多名人员，涵盖技术研发、技术营销、财务、国际业务律师、人力资源等数十个岗位。

　　2004年5月15日，华为在东莞举办了一场现场招聘会。东莞也是珠三角重要的通信电子生产基地，诺基亚的手机生产基地就设在那里。5月22日，华为到惠州举办现场招聘会，一次开列了上千个空缺职位，其中大部分与手机设计、制造等专业有关。惠州也是珠三角重要的信息产业基地，这些人才大部分集中在TCL。此时，TCL某研发项目正处于紧急关口，研发人员都在争分夺秒地赶工。TCL移动公司突然组织惠州本部的主要技术、管理骨干及全体研发人员，前往距惠州大约150公里的南昆山旅游。TCL这是在有意回避来势凶猛的华为。华为给当地众多潜在的求职者们一个强烈的信号：华为的大门随时向他们敞开。 在“人才战略”上，华为是决不含糊的。华为在众多国内企业还在思考是否给员工增加几十块钱工资而犹豫不决的时候，华为就以相当于普通企业数倍的高薪“囤积”了一大批重点院校的优秀毕业生。

　　任正非的概念是：什么都可以缺，人才不能缺;什么都可以少，人才不能少;什么都可以不争，人才不能不争。

　　任正非认为，华为公司最宝贵的财富是人才，其次是产品技术，再其次是客户资源。只要拥有一批不断进步成长的人才，华为一定能够做出任何一项技术，也一定能够攻下任何一个客户。

　　2、潜力重于经验

　　人才的发展潜力是最重要的。很多企业在招聘员工时都非常注重应聘人员的工作经验，在招聘简章上经常可以看到对从业年限的要求。华为公司在招聘、录用过程中，最注重员工的素质、潜能、品格、学历，其次才是经验。华为与众不同，华为邀请一名员工加盟，首先要看他的成长潜力。华为的团队不唯学历、不唯经验，只唯发展潜力。华为认为：一个可发展的人才更甚于一个客户或一项技术，一个有创造性的人才可以为公司带来更多的客户，我们宁愿牺牲一个客户或一项技术换一个人才的成长。

　　1991年，从中国科技大学毕业的胡红卫顺利通过了招聘考试，成为一名华为正式员工，他是华为的第31名员工。顺利进入了华为，但胡红卫心里还是有点忐忑不安，他在中国科技大学学的是精密仪器专业，而华为主要做通信产品，他在华为工作，显然专业不太对口。但专业问题并没有成为胡红卫晋升的阻碍。胡红卫自最基层干起，以技术员和助理工程师的身份，参与了华为C&C08数字程控交换机的开发，其后又先后担任了产品试制段长、计划调度科长、仓库部主任、生产部经理等职务。不足四年，因能力出众，胡红卫就被提拔为制造部总经理、计划部总经理，1995年荣任华为副总裁。这是华为在用人上不唯经验、注重潜力的典型诠释。

　　很多公司只相信老员工的能力，对新员工十分不放心，不敢委派重要任务。华为的做法与众不同。华为市场部门有一句话：“天下没有沟通不了的客户，没有打不进去的市场。”为让新员工得到锻炼，华为一度不是派有丰富经验的员工，而是派一些刚从学校毕业、没有任何社会经验，尤其是没有任何市场开拓经验的新员工去做市场。目的是训练新员工开辟新路的勇气和能力。华为的这种策略使大批新员工在实践中得到了锻炼，一批批新员工在磨炼中成熟，成为经验丰富的老员工。这样，华为员工的整体能力越来越强，综合素质越来越高，避免了新老员工两极分化问题。

　　中国还未建立起发育良好的外部人才市场，华为所需要的人才不能完全依赖在市场上解决。由于新员工经验不足，毕业学生上手的能力还很弱，潜力需要通过培训发掘、训练，华为公司十分重视对员工的培训，每年在员工培训方面的开支都非常庞大。信息技术更替周期太快，老员工也要不断地充电。

　　外界称华为的待遇很高，实际上，华为待遇标准仅是中国业界最佳的80%，华为最吸引人才的地方除了相对高薪外，重要的是良好的培训体系。2000年后，华为每年在新员工培训上的支出就达数亿元。华为在深圳总部以及全国各地，甚至海外建立了众多员工培训基地，这种对员工培训特别重视的理念，吸引了包括众多外资企业员工在内的大量人才，这使那些仅仅为挣钱的人不愿到华为，而那些为了干一番事业的人则十分踊跃到华为。 华为有一个普遍培训原则是员工之间相互培训，已形成制度。华为还建立了思想导师的培养制度，中研部党支部设立以党员为主的思想导师制度、对新员工进行指导。任正非要求，没有担任过思想导师的员工，不得提拔为行政干部，不能继续担负导师的，不能再晋升，要把培养接班人的好制度固化下来。

　　3、以贡献评价员工

　　以贡献来评价，而不是以知识来评价员工，这是企业价值评价体系和价值分配体系公正性和公平性的客观基础。

　　学校和企业是两个性质不同的机构，学**成绩、学历是学校评价学生的重要依据，但企业就不是如此了，华为是以员工的贡献进行评价的。对新员工进行培训，培训合格者才能上岗，否则只能继续培训或遭到淘汰。有知识有学历并不等于已经具备了上岗的能力，只有通过培训，掌握了相应的技术工具、产品结构、行业标准，具备了华为的企业文化特质，符合了华为的要求，才能正式上岗。正式上岗后，员工的工资则是按照其对公司做出的贡献来确定的。这时，华为不再考虑员工的学历、进公司前的学**成绩或经营业绩，只看他在华为能做出什么成绩。学历再高、知识再丰富，不能为华为做贡献，就不能得到相应的评价。如果一名员工满腹知识，长期学**，也善于学**，但就是不能做出相应的贡献，只能被华为辞退。 进入华为公司以后，学历、资历自动消失，一切根据实际能力、承担的责任来考核识别干部。华为是以贡献定报酬，凭责任定待遇。华为内部实行淘汰制，员工年淘汰率在5%左右。正式上岗后的华为员工都必须面对淘汰机制，由于华为也在面临市场的淘汰，故华为要求员工也必须适应公司的淘汰体制。

　　任正非告诫华为新员工：不要希望速成，不要什么都想做，一定要踏踏实实、集中精力重点突破某些领域，成为某个领域的专家。您什么都想会、什么都想做，就意味着什么都不精通，任何一件事对您都是做初工。努力钻进去，兴趣自然在。我们要造就一批业精于勤、行成于思、有真正动手能力、管理能力的干部。机遇偏多于踏踏实实的工作者。 华为公司员工是一个“开放系统”。善于吸取别人的经验，善于与人合作，借助别人提供的基础,进步才可能快。如果员工十分封闭、自私，怕自己的贡献得不到合理的报酬，害怕自己吃一点亏，奢望华为的考核十分精确，则需要较长时间才能适应华为的工作环境。 华为也是一所大学校。是一所改造、培养和造就人的真正意义上的大学校，只是培养目的、方式不同。

　　任正非指出：新员工必须在实践中才能发现自己的不足、才能进步。实践是您水平提高的基础，它充分地检验了您的不足，只有暴露出来，您才会有进步。实践，再实践，唯有实践后善于用理论去归纳总结，才会有飞跃的提高。有一句名言，没有记录的公司，迟早要垮掉的。多么尖锐。一个不善于总结的公司会有什么前途，个人不也是如此吗 任正非不拘一格提拔人才。一个领导500多人的**研究部主任，曾经是一位年龄只有25岁的华中理工大学毕业生。任正非说：“年龄小，压不垮，有了毛病，找来提醒提醒就改了。”

　　4、人力资本增值优于财务资本增值

　　任正非知道，要真正培养一批人，需要数十年理论与基础的探索，除了长期培养大量优秀人才外，华为别无选择，他说：人力资本的增长要大于财务资本的增长。追求人才更甚于追求资本，有了人才就能创造价值，就能带动资本的迅速增长。

　　知识更新换代的频率不断加速，如果不及时补充新的知识，人力资本就会贬值，更谈不上人力资本的增值。

　　据美国国家研究委员会调查，半数劳工技能在3～5年内就会变得一无所用，而以前这段技能淘汰期是7～14年。特别在工程界，毕业10年后所学还能派上用场的`不足1/4。因此，学生在学校里注重的不是学**具体的知识，重要的是要学**如何“学**”。在走出校园之后，学**也变成随时随处的必要选择。很多美国人的生活经历就是进进出出校门几十年。 优胜劣汰的游戏规则永远有效。华为的首要责任是要活下去，而要想在竞争日趋激烈的IT业长盛不衰，“没有太懒的羊、太胖的羊的拖累是首要条件”。

　　《建立学**型组织》的作者明确提出，目前的经济特点是一种高科技的知识型的经济特点，如何依靠高科技的手段来实现企业利益最大化，作为一个企业，尤其是电信企业，就必须要建立一个学**型的组织，让每一个人都能在学**的环境中、学**的氛围中不断严格要求自己，提升自己，只有每个人都能成为一个学**型的工作者时，企业才会具备无比强大的竞争力。

　　《华为基本法》指出：我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目

　　任正非将持续的人力资源开发作为可持续成长的重要条件，永不停息地致力于将华为建设成为一个学**型组织。

　　任正非说：员工有不学**的权利，公司也有在选拔干部时不使用的权利。

　　招聘优秀人才的同时淘汰沉淀层，是华为人力资源的一贯政策。对于员工，不学**将得不到提拔机会;对于干部，无论职位多高、资历多深，都不能躺在功劳簿上睡大觉，不学**、不进步，就意味着下岗。

　　任正非告诉华为人，学**是随时随地的，永远没有晚之说。 华为有名老员工是20世纪60年代的大学生，那个时代不学**英语，因此，他一直是“英语盲”。1999年开始，为适应公司向海外拓展，该员工自费参加英语培训班，从ABC学起，与一帮二十多岁的年轻人一起同室求学。老人家没有一点不好意思，当他第一次上台大声、流利地用英语演讲时，他感到一种莫大的成就感。华为号召员工向该名好学的老员工学**。 在华为，总结经验与教训、推进培训工作、引导员工进步是各级管理者肩负的历史使命。任正非强调学**，同时强调学**不能流于形式，要学以致用。

　　5、伟大成就来自点滴进步

　　任正非提倡既要努力学**，又要“做实”，反对好高骛远，追求不切实际的目标。要把员工“做实”，工眼高手低的状况要克服，做一个踏踏实实的、在本职工作中有些作为的人。 杨玉岗1998年刚进华为的时候，正赶上华为提倡“博士下乡，下到生产一线去实**、去锻炼”，身为博士，他顺理成章地也去生产车间实**。实**完之后，杨玉岗被安排到电磁元件工作岗位上，作为堂堂的电力电子专业博士，他认为，自己理所当然应该干项目，而且应该干大项目，结果却让他干电磁元件这种“小事”。杨玉岗有一种不被重用、被埋没的感觉。在他看来，电磁元件的工作既无成就感，又无发展前途，而且只能用到自己所学的很小的一部分专业知识，真所谓杀鸡用了宰牛刀。出于服从领导的分配，杨玉岗硬着头皮勉强干上了电磁元件这“不起眼”的行当。后来工作的经历和体验让他认识到，电磁元件虽小，学问却很大。

　　杨玉岗到电磁元件岗位不久，华为电源产品因某种电磁元件故障，导致运行不稳定，在市场上频频告急，一度造成某些地方的系统瘫痪。华为因此而丢失了很大的订单，经济损失巨大。在严峻的形势下，研发部领导把解决该电磁元件故障的重任交给杨玉岗。当时杨玉岗对公司产品了解不多，没有设计电磁元件的经验，只是凭着工程部领导和同事的支持与帮助，经过多次反复与失败，设计思路才渐渐清晰。

　　经过60天日夜奋战，杨玉岗等人硬是把电磁元件这块硬骨头啃下来了，使该电磁元件的市场故障率降为零，每年节约成本110万元。此后两年，华为所有的电源系统都采用了这种电磁元件，再未出现过任何故障。

　　这让杨玉岗认识到，电磁元件虽小，里面学问却大。公司发展无止境，电磁元件的研究也永无止境。做大事，必先从小事做起，否则，在成长与发展的道路上就要做夹生饭。他发现当初领导让他做小事是对的，而自己又能够坚持下来也是对的。

　　但是，很多华为人往往一开始只想干大事，而看不起小事，结果是小事不愿干，大事也干不好，最后只能是大家在这些小事面前束手无策、慌了手脚。在平凡的岗位上也能做出不平凡的业绩，除了基本素质，关键看你做事的态度和方式。