管理者对员工管理不可一视同仁(精简3篇)

听风吟分享2017-09-08 04:26:22 次阅读

管理者对员工管理不可一视同仁篇一

在企业的日常运营中，管理者对员工的管理是至关重要的。然而，有时候管理者会犯一个常见的错误，就是将所有员工都一视同仁地对待。在实际情况中，每个员工都有着不同的能力、需求和动机，因此，管理者需要根据员工的不同情况来进行个性化的管理，而不能简单地一概而论。

首先，每个员工都有着不同的能力和技能。有些员工可能在某个领域非常擅长，而其他员工则可能在其他领域有所欠缺。如果管理者一视同仁地对待所有员工，那么就无法充分发掘员工的潜力和优势，也无法为员工提供更好的发展机会。因此，管理者需要根据员工的能力和技能来给予他们相应的任务和职责，使他们能够发挥自己的长处，并为企业的发展做出更大的贡献。

其次，每个员工都有着不同的需求和期望。有些员工可能追求稳定和安全感，而其他员工则更加注重挑战和成长。如果管理者一视同仁地对待所有员工，就无法满足他们的不同需求，也无法激发他们的积极性和工作动力。因此，管理者需要了解每个员工的需求和期望，并根据情况提供相应的支持和激励措施，使员工感到被重视和关心，从而更加积极地投入到工作中。

最后，每个员工都有着不同的动机和价值观。有些员工可能更加看重物质奖励和晋升机会，而其他员工则更注重工作的意义和价值。如果管理者一视同仁地对待所有员工，就无法满足他们的不同动机和价值观，也无法激发他们的工作激情和创造力。因此，管理者需要了解每个员工的动机和价值观，并根据情况提供相应的激励和发展机会，使员工感到工作的意义和价值，并能够充分发挥自己的创造力。

综上所述，管理者对员工的管理不可一视同仁，而需要根据员工的不同情况来进行个性化的管理。管理者需要根据员工的能力、需求和动机来给予他们相应的任务、支持和激励，以实现员工的个人发展和企业的长远发展。只有这样，才能够真正提高员工的工作效率和满意度，实现企业的可持续发展。

管理者对员工管理不可一视同仁篇二

在企业管理中，管理者对员工的管理是一项重要而复杂的任务。然而，有时候管理者会犯一个常见的错误，就是将所有员工都一视同仁地对待。在实际情况中，每个员工都有着不同的能力、需求和表现，因此，管理者需要根据员工的不同情况来进行差异化的管理，而不能简单地一概而论。

首先，每个员工都有着不同的能力和潜力。有些员工可能具备较高的技能和专业知识，而其他员工则可能相对较弱。如果管理者一视同仁地对待所有员工，就无法发现和培养那些具有潜力和发展空间的员工，也无法为他们提供更好的发展机会。因此，管理者需要根据员工的能力和潜力来给予他们相应的培训和发展机会，使他们能够发挥自己的优势，并为企业的发展做出更大的贡献。

最后，每个员工都有着不同的表现和贡献。有些员工可能在某个领域表现出色，而其他员工则可能在其他领域有所欠缺。如果管理者一视同仁地对待所有员工，就无法充分发挥他们的潜力和优势，也无法充分利用他们的专业知识和经验。因此，管理者需要根据员工的表现和贡献来给予他们相应的认可和奖励，使他们感到被重视和鼓励，并能够继续为企业做出更好的贡献。

综上所述，管理者对员工的管理不可一视同仁，而需要根据员工的不同情况来进行差异化的管理。管理者需要根据员工的能力、需求和表现来给予他们相应的培训、支持和激励，以实现员工的个人发展和企业的长远发展。只有这样，才能够真正提高员工的工作效率和满意度，实现企业的可持续发展。

管理者对员工管理不可一视同仁篇三

管理者对员工管理不可一视同仁

　　对员工的管理，我们经常听到的一句话就是：“我对他们都是一视同仁。”这句话听起来似乎颇为公平、公正，实际上根本就既不公平，也不公正。因为一个企业的员工数多则上万，少则几位，无论上万还是几位，他们彼此、相互之间并非“一个模子”制造出来的，因而有许多差异。

　　就有形的方面来说，他们性别不同、身高不同、肤色不同、讲话速度与腔调不同等，就无形的差异来说，家庭与教养、成长过程、价值取向、教育程度、反应速度、个性敏感度、事物认知、甚至行为导向等均不一样，我们如何以“一视同仁”方法来领导他们、管理他们？因此任何组织内的领导者，或任何企业内的管理者均应对个别员工的管理不可一视同仁，而要因个别的差异，以不同和管理方法与管理技巧施以管理。比如不同性别或不同教育程度的员工，当同样的绩效，或同样的过失发生后，我们应该用同样的方式处理吗？答案可能是否定的。因为女性对责难的承受度通常与男性有别；受教育程度较高的员工在沟通方式及技巧上与受教育程度较低的员工亦不一样。再以体质来说，一个体质强壮的员工与体质较弱的员工，我们可以要求他们做同样需要体力工作的量化成果吗？为了探讨这一对领导者与管理者相当重要的管理理念，笔者特提出如下意见：

　　制度一元化与管理差异化

　　我们所谓“管理员工一视同仁”是从制度面来看。法律面前人人平等，而企业内的相关制度就是企业的法律，这是一个企业在管理上应有的管理工具。任何企业在论及管理时，都必须了解，管理是通过人建立管理工具（制度），由这些工具来管理员工，而不是由人来管理人，这也是所谓法治，而非人治；如果人治，人有情绪的高低、价值判断的差异、人际关系的良否，以及甚至个人利益的差别，都会影响到对员工管理时所下的决定及处理方式。为避免因管理者自身的这些差异，所以用制度加以规范，希望能以制度的一元化，而消除、或者降低管理者在管理决策或技巧的差异。但是，制度虽有其一致性与一元性，但在运用这些制度管理员工时，则因员工个人的差异而运用不同的方式或技巧处理相关问题。诸如对员工表扬来说，有希望公诸于他人，有的希望上级主管的.私下激励；就处分来说，有的轻轻一句责难的话，员工就已羞愧难当，甚至泪流满面；有的即使声色俱厉，员工却安之若素，毫无悔意。就管理者应尽其该尽之辅导责任而言，在的员工简单交代，即能从中体会，顺利执行；有的则必须巨细无遗交代清楚，外加千叮咛、万嘱咐，再辅之以事必躬亲的督导。

　　管理技巧的弹性管理与例外管理

　　谈到员工的差异管理，我们不能不谈到管理上非常重要的管理理念，那就是弹性管理与例外管理。心理学家波诺玛说得好：“一个没有弹性的管理者，可以说就是最没有效率的管理者”。这两个管理理念原来是在探讨企业内因层级不同，而处理相关事务时运用弹性与例外管理的不同权责。简而言之，层次较低的主管通常管理均以制度之规范处理经常性与规范内者为导向，层次高者处理管理事务及下决策时并不一定以制度为基准，而以其智能、经验、能力做判断，是否对制度的适用性进行取舍；必要时可“舍制度”而“就真理”。就员工差异管理而言，这种弹性与例外管理亦可依据下述几个原则引用：

　　1、应以企业利益为出发点：这