风险限额管理制度【精选6篇】

风险限额管理制度 篇一

风险限额管理制度是企业风险管理的重要组成部分，它通过设定风险限额，对企业的风险进行有效控制和管理。本文将从风险限额的定义、设定原则和实施流程等方面进行探讨。

首先，风险限额是指企业在特定时间内，允许承担的最大风险损失金额。风险限额的设定需要综合考虑企业的风险承受能力、盈利能力、市场环境等因素，既不能过高导致企业承受过大的风险损失，也不能过低限制企业的业务拓展和盈利能力。

其次，风险限额的设定应遵循一些原则。首先，风险限额应与企业的战略目标相一致。企业的战略目标是制定风险限额的基础，只有明确企业要达到的目标，才能更好地设定风险限额。其次，风险限额应综合考虑各项风险指标。企业面临的风险包括市场风险、信用风险、操作风险等，风险限额的设定应考虑到这些风险的综合影响。最后，风险限额应具备灵活性和可调性。企业面临的风险环境是不断变化的，风险限额需要具备一定的灵活性和可调性，以适应不同的市场环境和风险需求。

最后，风险限额的实施流程包括风险评估、风险限额设定、风险监控和风险报告等环节。首先，企业需要进行风险评估，确定各项风险指标和风险承受能力。然后，根据评估结果，制定风险限额的设定方案，并进行内部审批。接下来，企业需要建立风险监控系统，对风险限额的实施情况进行监控和控制。最后，企业需要定期编制风险报告，对风险限额的实施效果进行评估和总结，为下一阶段的风险管理提供参考。

总之，风险限额管理制度对企业的风险管理具有重要意义。通过合理设置风险限额，企业能够在承担风险的同时保持稳健经营，实现长期可持续发展。

风险限额管理制度 篇二

风险限额管理制度是企业为了有效控制和管理风险而制定的一系列规章制度和管理措施。本文将从风险限额的设定方法、风险限额管理的优势和应注意的问题等方面进行探讨。

首先，风险限额的设定方法有多种。一种常见的方法是基于历史数据和统计分析，通过对过去风险损失数据的分析，确定风险限额的大小。另一种方法是基于风险模型的建立和模拟分析，通过对不同风险因素的影响进行模拟，确定风险限额的大小。此外，还可以通过市场调研、专家咨询等方式获取外部信息，辅助风险限额的设定。

其次，风险限额管理具有许多优势。首先，风险限额制度有助于明确风险责任和权责边界。通过设定风险限额，企业能够明确各个部门和个人在风险管理中的责任和权责边界，减少决策的模糊性和风险的不确定性。其次，风险限额管理有利于提高风险管理的效率和准确性。通过设定明确的风险限额，企业能够更加准确地评估和控制风险，提高风险管理的效果。最后，风险限额管理有利于降低企业的风险成本。通过合理设置风险限额，企业能够降低风险损失的可能性，减少风险管理的成本。

然而，风险限额管理也存在一些应注意的问题。首先，风险限额的设定过于保守可能导致企业错失一些机会。企业在设定风险限额时应兼顾风险和收益，避免过于保守的风险限额限制了企业的发展。其次，风险限额的设定需要与企业的战略目标相一致。如果风险限额与战略目标不一致，将会影响企业的发展和盈利能力。

综上所述，风险限额管理制度在企业风险管理中具有重要作用。通过合理设定风险限额，企业能够更好地控制和管理风险，实现稳健经营和可持续发展。然而，企业在实施风险限额管理制度时也需要注意一些问题，以确保制度的有效性和适用性。

风险限额管理制度 篇三

　　一、编制目的

　　为了进一步加强项目部重大风险源管理，有效预防重大事故发生，保障项目财产和职工生命安全，特制定本制度。

　　二、适用范围

　　本制度适用于云南云岭高速公路建设集团有限公司云南小龙高速公路土建一标项目部重大风险源管控。

　　三、职责

　　1.安全科负责组织本项目内重大风险源的登记、评价(评估)、上报与管理监控工作。

　　2.分管安全副经理对项目部的重大风险源管理监控工作全面负责，安全科是重大风险源管理与监控的具体负责部门。

　　四、相关要求

　　1.安全科应对项目部存在的重大风险源进行登记建档，并进行评价或者委托有资质的单位进行评价。

　　2.安全科对新设立或新构成的重大风险源，要及时评价，并登记备案，对已不构成重大风险源的，报安全生产领导小组批准后宣告撤销。

　　3.安全科应在重大风险源现场设置明显的安全警示标识。

　　4.安全科对重大风险源监控管理人员进行安全教育和技术培训，建立安全生产教育培训档案。

　　5.安全生产领导小组应保证重大风险源安全管理与监控所需的资金投入。

　　6.对存在安全隐患的重大风险源，必须立即进行整改，整改期间必须采取切实可行的安全措施，明确安全负责人。

　　7.安全科每月要对重大风险源的设备和安全设施进行定期检测、检验，做好检测和检验记录。

　　8.安全科对区域内的消防器材及应急物资的完好率负责，采取定期检查和抽查相结合，保障设施正常运转使用。

　　9.安全科建立健全重大风险源安全管理档案，主要包括以下内容:

　　重大风险源报表;

　　重大风险源管理制度;

　　重大风险源管理与监控实施方案;

　　重大风险源安全评价(评估)报告;

　　重大风险源应急救援预案和演练方案。

　　10.项目部应根据实际情况落实重大风险源应急救援预案的各项措施，根据应急救援预案制定演练方案和演练计划，每年至少进行一次实战演练。

风险限额管理制度 篇四

　　1、目的

　　为切实抓好项目公路桥梁、隧道工程施工安全风险工作，在施工阶段建立安全风险评估制度，开展定向或定量的施工安全风险估测，增强施工安全风险意识，改进施工措施，规范预案预警预控管理，有效降低施工安全风险，严防重特大生产安全事故的发生，降低人员伤亡和经济损失，保障公路桥梁、隧道施工建设安全。

　　2、编制依据

　　依据《公路桥梁和隧道工程施工安全风险评估指南》(中华人民共和国交通运输部2022年4月)，结合项目工程实际，特制度本制度.

　　3、术语定义

　　风险:某一事故发生的可能性和严重程度的组合。

　　施工安全风险评估:针对工程施工过程中各项作业活动、作业环境、施工设备、危险物品等所潜在风险进行风险源辨识、风险源分析、风险估测的系列工作。

　　4、适用范围

　　本规定适用于目公路桥梁、隧道工程施工安全风险评估管理。

　　5、职责

　　5.1各施工单位应根据风险评估结论，完善施工组织设计和危险性较大工程专项施工方案，制定相应的专项应急预案，对项目施工过程实施预警控制。专项风险等级在ⅲ级(高度风险)及以上的施工作业活动(施工区段)的风险控制，还应符合下列规定:

　　5.1.1重大风险源的监控与防治措施、应急预案经施工单位技术负责人和项目总监理工程师审批后，由建设单位组织论证和复评估。

　　5.1.2施工单位应建立重大风险源的监测和验收、日常巡查、定期报告等工作制度，并组织实施。

　　5.1.3施工项目经理或技术负责人在工程施工前应对施工人员进行安全技术教育与交底;施工现场应设立相应的危险告知牌。

　　5.1.4适时组织对典型重大风险源的应急救援演练。

　　5.1.5当专项风险等级为ⅳ级(极高风险)且无法降低时，必须提高现场防护标准，落实应急处置措施，视情况开展第三方施工监测;未采取有效措施的，不得施工。

　　5.2监理单位在审查工程施工组织设计文件、危险性较大工程专项施工方案、应急预案时，应同时审查施工安全风险评估报告;无风险评估报告，不得签发开工令。

　　5.2.1工程开工后，监理单位应督促施工单位安全风险控制措施的落实情况，并以记录。对施工中存在的重大隐患应及时指出并督促整改，对施工单位拒不整改的，应及时向建设单位及公路工程安全生产监督管理部门报告

　　5.3风险评估报告经监理单位审核后应向建设单位报备。建设单位应对极高风险(ⅳ级)的施工作业，组织专家或安全评估机构进行论证和复评估，提出降低风险的措施建议;当风险无法降低时，应及时调正设计、施工方案，并向公路工程安全生产监督管理部门备案。

　　5.4公路桥梁和隧道工程施工安全风险评估应遵循动态管理的原则，当工程设计方案、工程地质、水文地质、施工队伍等发生重大变化时，应重新进行风险评估。

　　5.5公路桥梁和隧道工程施工安全风险评估应遵循动态管理的原则，当工程设计方案、施工方案、工程地质、水文地质、施工队伍发生重大变化时，应重新进行风险评估

　　6、评估范围

　　公路桥梁和隧道工程施工安全风险评估范围，由各施工单位根据自身工程建设条件、技术复杂程度和施工管理模式，以及工程建设经验，并参考以下标准确定。

　　6.1桥梁工程

　　6.1.1多跨或跨径大于40m石拱桥，跨径大于或等于150m的钢筋混凝土拱桥，跨径大于或等于350m的钢箱拱桥，钢桁架、钢管混凝土拱桥;

　　6.1.2跨径大于或等于140m的钢式桥，跨径大于400m的斜拉桥，跨径大于1000m的悬索桥;

　　6.1.3墩高或净空大于100m的桥梁工程;

　　6.1.4采用新材料、新结构、新工艺、新技术的特大桥、大桥工程;

　　6.1.5特殊桥型或特殊结构桥梁的拆除或加固工程;

　　6.1.6施工环境复杂、施工工艺复杂的其他桥梁工程。

　　6.2隧道工程

　　6.2.1穿越高地应力区、岩溶发育区、区域地质构造、煤系地层、采空区等工程地质或水文地质条件复杂的隧道，黄土地区、水下或海底隧道工程;

　　6.2.2浅埋、偏压、大跨度、变化断面等结构受力复杂的隧道工程;

　　6.2.3长度3000m及以上的隧道工程，ⅵ、ⅴ级围岩连续长度超过50m或合计长度占隧道长度全长度30%及以上的隧道工程;

　　6.2.4连拱隧道和小净距隧道工程;

　　6.2.5采用新技术、新材料、新设备、新工艺的隧道工程;

　　6.2.6隧道改扩建工程;

　　6.2.7施工环境复杂、施工工艺复杂的其他隧道工程。

　　7、评估方法

　　7.1公路桥梁和隧道工程施工安全风险评估分为总体风险评估和专项风险评估。

　　7.1.1总体风险评估。桥梁或隧道工程开工前，根据桥梁或隧道工程的地质环境条件、建设规模、结构特点等孕险环境与致险因子，估测桥梁或隧道工作施工期间的整体安全风险大小，确定其静态条件下的安全风险等级。

　　7.1.2专项风险评估。当桥梁或隧道工程总体风险评估等级达到ⅲ级(高度风险)及以上时，将其中高风险的施工作业活动(或施工区段)作为评估对象，根据其作业风险特点以及类似工程事故情况，进行风险源普查，并针对其中的重大风险源进行量化估测，提出相应的风险控制措施。

　　7.2评估方法应根据被评估项目的工程特点，选择相应的定性或定量的风险评估方法。具体评估方法的选择，可参照《公路桥梁和隧道工程施工安全风险评估指南》(试行)。

　　8、评估步骤

　　公路桥梁和隧道工程施工安全风险评估工作包括制定评估计划、选择评估方法、开展风险分析、进行风险估测、确定风险等级、提出措施建议、编制评估报告等方面。评估步骤一般为:

　　8.1开展总体风险评估。根据设计阶段风险评估结果(若有)，以及类似结构工程安全事故情况，用定性与定量相结合的方法初步分析本项目孕险环境与致险因子，估测施工中发生重大事故的可能性，确定项目总体风险等级。

　　8.2确定专项风险评估范围。总体风险评估等级达到ⅲ(高度风险)及以上桥梁或隧道工程，应进行专项风险评估。其他风险等级的桥梁或隧道工程可视情况开展专项风险评估。

　　8.3开展专项风险评估。通过对施工作业活动(施工区段)中的风险源普查，在分析物的不安全状态、人的不安全行为的基础上，确定重大风险源和一般风险源。宜采用指标体系法等定量评估方法，对重大风险源发生事故的概率及损失进行分析，评估其发生重大事故的可能性与严重程度，对照相关风险等级标准，确定专项风险等级。

　　8.4确定风险控制措施。根据风险接受准则的相关规定，对专项风险等级在ⅲ级(高度风险)及以上的施工作业活动(施工区段)，应明确重大风险源的监测、控制、预警措施以及应急预案。其他风险等级的桥梁、隧道工程可根据工程实际情况，按照成本效益原则确定相应的风险源控制措施。

　　9、评估组织与评估报告

　　9.1公路桥梁和隧道工程施工安全风险评估工作原则上由项目施工单位具体负责。当被评估项目含多个合同段时，总体风险评估应由建设单位牵头组织，专项风险评估工作仍由合同施工单位具体实施。

　　9.1.1当施工单位的经验或能力不足时，可委托行业内安全评估机构承担相关风险评估工作。

　　9.2评估工作负责人应当具有5年以上的工程管理经验，并有参与类似工程施工的经历。

　　9.3风险评估工作应形成书面报告。评估报告应反应风险评估过程的主要工作。报告内容应包括评估依据、工程概况、评估方法、评估步骤、评估内容、评估结论及对策建议等。评估结论应当明确风险等级、可能发生事故的关键部位、区域或节点、事故可能性等级、规避或者降低风险的建议措施等内容。

风险限额管理制度 篇五

　　第一章总则

　　第一条为规范公司股权投资业务流程和已投资项目管理，实现投资决策和投资管理的科学化、规范化、制度化，确保投资资金的有效增值和安全，依照公司章程制定本制度。本制度适用于公司股权投资业务管理中的所有环节和相关人员。

　　第二条基本准则

　　（一）分工协作

　　为高效完成投资业务和控制投资风险，公司各部门和投资部门内部应分工协作完成投资项目各环节工作。

　　（二）分工协作

　　书面报告

　　投资部门应定期、不定期对投资项目的情况给予书面正式报告，报告流程按既定管理流程逐级上报。

　　（三）分工协作

　　例会讨论

　　为更好地沟通协调投资管理工作，投资部门应每周至少举行一次项目例会，对项目投资各阶段的情况进行讨论和总结。例会由执行总裁或其授权的人员主持，如有必要，可召开临时讨论会。

　　（四）分工协作

　　实地调研

　　投资管理人员应每半年至少对已投资项目进行一次实地调研，以了解企业状况，并核实报告内容，同时根据投资协议规定参加项目方的重要会议。

　　（五）档案管理

　　投资部门应以投资项目为模块建立业务档案，其他部门及相关人员应予以配合。项目阶段性结束及每季度结束后15日内，投资部门应将相关资料，交由运营部门归档保管。

　　第二章投资业务流程

　　第三条项目搜集

　　公司的投资项目主要来源六个方面：

　　1、依托证券公司投资银行业务的直接投资机会；

　　2、与国内外投资公司结成策略联盟，联合投资；

　　3、中介或顾问机构介绍；

　　4、各省市政府管理部门推荐；

　　5、公司业务开发，包括研究利用公司产业链业务延伸的投资机会、内部员工推荐等；

　　6、各基金合伙人推荐。

　　第四条项目初审

　　投资经理在接到商业计划书或项目介绍后，经初步判断具有投资价值的，填写《项目入库申请表》，列入公司项目库。

　　第五条签署保密协议

　　在要求提供完整的商业计划书之前，投资经理应主动与企业签署《保密协议》。若企业一开始提供的就是完整的商业计划书，则在接受对方的商业计划书之后就可与之签署《保密协议》。

　　第六条立项申请与立项

　　投资经理经批准可与研究员讨论分析项目、与业内专家交流、初步洽谈投资方案、明确退出预案、展开初步调研论证，并提交投资项目初步分析报告。

　　如果投资经理判断该企业基本符合公司的投资方向、标准和要求，则由投资经理填写《项目立项审批表》，报立项小组讨论形成是否立项意见，每次立项会须形成《会议纪要》。《项目立项审批表》经执行总裁批准后，投资经理可以推进后续尽职调查工作。

　　第七条尽职调查

　　投资经理应填报《尽职调查方案审批表》，拟定尽职调查方案和调查提纲，拟参加尽职调查人员名单，并报执行总裁批准执行。必要时，投资经理可申请聘请第三方专业机构进一步协助和完善尽职调查。尽职调查一般在15个工作日内完成，投资经理负责编制《尽职调查报告》。

　　投资经理在收到企业提供的尽职调查资料时，应妥善保管，并在项目未获通过或项目投资完成后10日内将该资料整理归档。

　　《尽职调查报告》应经另一位投资经理复核后，报执行总裁批准。经执行总裁批准后，投资经理应根据《尽职调查报告》制作《投资建议书》，《投资建议书》经执行总裁批准后可报投资决策委员会评审。

　　第八条投资决策委员会评审

　　投资决策委员会是公司所管理的各股权投资基金专设的投资决策机构，并按照各股权投资基金批准的《投资决策委员会工作规则》负责对各投资项目的投资方案进行评审与决策。评审和决策工作应自执行总裁批准《投资建议书》之日起10日内完成，并形成《投资决策委员会决策意见表》。

　　如在项目投资实施过程中，发生与投资决策委员会决策所依据的《投资建议书》表述的情况有重大变化时，投资经理应撰写书面报告并提交投资决策委员会重新决策。

　　每次评审决策会均应形成《会议纪要》。

　　第九条签订投资协议

　　经投资决策委员会评审同意投资的项目，经公司法律顾问审核相关章程、投资合同或投资协议后，由董事长或董事长授权代表与被投资方签署投资合同或投资协议。

　　第十条委派董事、监事和股东代表

　　在投资协议生效后，公司根据投资合同或投资协议，决定对被投资企业委派董事、监事或股东代表人选。

　　第三章已投项目管理

　　第十一条股东代表具体负责已投项目的跟踪管理，除了监控企业经营进展外，还应组织为企业提供各种增值服务，帮助企业快速增值。

　　第十二条信息收集

　　股东代表应定期（每月或每季，视投资项目具体情况而定）取得企业资料，每月或每季20日前递交《项目管理报告》，主要信息包括：企业一般管理信息、企业营销信息、生产或服务信息、人力资源信息、研发信息、财务信息、战略规划信息、行业信息和利益相关人信息等。

　　第十三条动态监测

　　股东代表应按规定及时参加企业重要会议，如股东会、董事会、上市工作项目协调会以及投资合同或投资协议中规定公司拥有知情权的相关会议，并形成《会议纪要》。股东代表还应每半年对企业进行至少一次实地调研，了解企业经营状况、存在的问题、提出相关咨询意见，并向公司提交《被投资企业调研汇报》。动态监测的主要内容包括：经营计划执行情况、制度执行情况、企业异常变动情况和重大事项等。

　　第四章投资的退出

　　第十四条在项目评审之初，投资经理应为项目设计退出方案，并随着项目进展及时修订。具体的退出方式包括五种：IPO(首次公开发行）、回购、出售、重组、清算或破产。IPO(首次公开发行）指国内上市，国外上市等；回购指向公司控制人出售股份或公司回购股份；出售分为向管理层出售、向其他公司出售或通过产权交易市场挂牌出售；重组指通过制定各种股权重组方案实现股权退出；清算或破产指所投资项目经营状况差且难以扭转时，经股东会批准解散或向法院申请破产清算。

　　第五章附则

　　第十五条本制度与有关法律、行政法规和规范性文件的有关规定不一致的，以有关法律、行政法规和规范性文件的规定为准。

　　第十六条本制度由公司负责解释及修订。

　　第十七条本制度自批准发布之日起实施，修改时亦同。

风险限额管理制度 篇六

　　第一章总则

　　根据公司的经营发展战略和薪酬策略，为有效发挥薪酬在人才吸引、保留和激励管理中的重要作用，为各级员工提供明确、充足的发展空间，在企业与员工双方和谐双赢的基础上实现公司的可持续发展，特制订本制度。

　　1.适用范围

　　本制度适用于公司全体员工。

　　2.薪酬管理原则

　　（1）战略性原则：薪酬管理模式体现公司的战略导向和企业文化价值取向，并与公司现阶段经营管理状况相适应。

　　（2）内部公平性原则：充分考虑公司薪酬管理数据的前提下，基于科学的职位评估得出准确、客观的职位价值，作为公司薪酬体系优化的基础，保证公司职位薪酬标准内部差距的合理性与公平性。

　　（3）市场化原则：在充分掌握区域、行业市场薪酬状况的前提下，以公司员工当前总现金收入回归后的市场定位为依据，按照区域、行业市场有竞争力的薪酬水平进行调整。

　　（4）绩效导向原则：将公司每年经营目标落实到全体员工，将员工的绩效奖金与公司年度绩效和个人考核成绩相挂钩，强化各级员工的业绩意识、全局意识和协同意识，实现风险、贡献与个人收益的对等。

　　（5）素质优异倾斜原则：公司每一职位级别对应相应薪资，各级员工的薪酬水平均倾向于公司任职时间长、经验丰富、专业素质优异、业绩高的员工，以强化各级员工为公司长期服务，并主动、持续提升个人能力素质和工作绩效的职业动机。

　　第二章职位管理

　　1.公司职位级别设置

　　公司建立并不断完善以岗位价值为基础的职位管理体系。职位管理体现岗位导向，职位管理和职位评估遵循职级架构统一、集中管理与定期维护相结合的原则。

　　2.职位设置

　　公司根据每一个项目设置为：管理人员、项目人员、营销人员和内勤人员三大类。

　　管理人员包括：总经理、副总经理、总经理助理，运营总监

　　项目人员：基金经理，项目助理

　　营销人员具体包括有：营销总监（初级、高级）、团队主管（初级、高级）、客户经理（初级、中级、高级）等岗位；

　　内勤人员具体包括有：人事岗、行政岗、培训讲师以及前台等。

　　第三章员工薪酬

　　1.员工薪酬的内容（基本工资+绩效部分）

　　（1）客户经理薪金=基本工资+绩效奖金+津贴补助+业绩提成。

　　（2）团队主管薪金=基本工资+绩效奖金+津贴补助+业绩提成。

　　（3）营销总监薪金=基本工资+绩效奖金+津贴补助+业绩提成。

　　（4）人事岗位薪金=基本工资+绩效奖金+津贴补助

　　（5）行政岗位薪金=基本工资+绩效奖金+津贴补助

　　（6）前台薪金=基本工资+绩效奖金+津贴补助

　　（7）基金经理薪资=基本工资+绩效奖金+津贴补助+项目提成

　　（8）基金助理薪资=基本工资+绩效奖金+津贴补助+项目提成

　　（9）运营总监薪金=基本工资+绩效奖金+津贴补助+业绩提成+项目提成

　　（10）副总经理薪金=基本工资+绩效奖金+津贴补助+业绩提成+项目提成

　　2.员工总现金收入构成

　　（1）员工总现金收入由基本工资、绩效奖金、津贴补助和业绩提成构成。

　　（2）员工总现金收入实得金额为员工总现金收入应发金额扣除个人所得税及各类保险等后实际领取的金额。

　　（3）总现金收入的内部比例体现层级越高绩效比例越大的原则。

　　（4）员工薪酬总额均为税前薪酬。

　　第四章薪酬标准

　　1.薪酬结构与标准

　　2.绩效奖金

　　绩效奖金设立的目的在于鼓励员工努力创造优良的工作业绩，实现绩效目标，从而促进公司经营管理目标的实现。

　　绩效工资的核算方式为：绩效分（100分满分）x绩效工资=当月绩效工资

　　例：80分x1000元=800元

　　各级工作人员每月绩效考核评分由上级领导根据当月工作情况评判。管理岗位绩效工资由总经理评判

　　连续6月绩效分高于90分，晋升一级。

　　3、业绩提成

　　客户资金到位后的下一月，公司按照业务提成方案发放业务员提成奖励，如客户是通过三方中介机构介绍引入资金，中介费用在客户引入资金三个工作日内给中间人发放提成资金

　　4.津贴补助

　　凡入职转正员工可享受全勤奖，生日奖，婚庆补助，生育补助等等奖金补助

　　5.薪酬普调

　　公司将根据行业市场薪酬变化情况，结合企业的战略目标和战略定位，定期动态对全体员工的总现金收入水平进行普遍调整。调整的参考因素包括上年度公司经营绩效表现、本年度公司经营绩效预期、企业利润率增长情况以及市场薪酬水平的变化情况等

　　5.发放标准

　　员工每月完成对应考核任务，全额发放基本工资和岗位工资；未能完成考核任务则只发放基本工资。

　　第五章福利待遇

　　1.福利内容：

　　员工福利主要包括法定福利和补充性福利。

　　（1）法定福利：员工可以自行选择是否缴纳社会保险或选择公司提供的保险补贴。（员工选择缴纳社会保险所对应的缴纳金额将直接从工资中扣除）

　　（2）补充性福利：

　　a工龄补贴：内勤人员工龄补贴根据员工加入公司时间长短而确定，工龄补贴为100元/半年，每半年调整一次。

　　b其它福利：公司在福利费余额范围内为员工发放的其它福利。

　　住院员工慰问：

　　人事部门负责安排慰问品并代表公司向因病祝愿的员工问号，慰问品包括鲜花水果或营养品，具体选择由总经理决定，慰问品价值不得超过500元。有关部门需提前向人事部门提出申请，并提供住院员工的详细资料：姓名，医院，入院日期，房间号码，联系方式等。

　　员工聚餐：

　　在合理支配及使用公司资源的基础上，丰富员工福利，使员工加强相互之间的沟通与交流，同时增强公司的凝聚力及员工的归属感。

　　聚餐类型有员工年终聚餐、特殊工作日或特殊项目期间的用餐等。任何一种形式的聚餐均需要在费用产生之前得到总经理的批准，不得超出费用审批上限。就餐地点需要货比三家进行比价。行政部门需要把初选的结果，就餐安排、活动内容等资料交公司总经理审批后，方可执行。为丰富内容，可增加员工参与表演等项目。