石油企业项目管理现状分析(精彩3篇)
石油企业项目管理现状分析 篇一
石油企业作为国家经济的重要支柱产业，其项目管理的优劣直接关系到企业的发展和竞争力。本文将分析当前石油企业项目管理的现状，并提出改进的建议。
首先，石油企业项目管理存在的问题主要集中在以下几个方面：
1. 项目目标不明确：在一些石油企业项目中，项目目标的设定不够明确，导致项目团队无法明确工作重点和任务分工，影响项目进度和质量。
2. 缺乏绩效评估机制：在项目实施过程中，缺乏对项目绩效的评估和追踪，无法及时发现问题和改进措施，导致项目效果不佳。
3. 沟通协调不畅：石油企业项目通常涉及多个部门和单位的协作，但由于沟通渠道不畅或者信息传递不及时，导致项目进展缓慢，甚至出现冲突和矛盾。
针对上述问题，石油企业可以采取以下措施来改进项目管理：
1. 明确项目目标和任务：在项目启动阶段，要明确项目目标和任务，并将其与企业整体战略和发展目标相衔接，确保项目的价值和意义。
2. 建立绩效评估机制：在项目实施过程中，要建立完善的绩效评估机制，通过设定合理的绩效指标和周期，对项目进行定期评估和追踪，及时发现问题并采取措施加以改进。
3. 加强沟通协调：石油企业可以建立跨部门的沟通协调机制，例如成立项目管理办公室，统一协调项目相关事宜，确保信息的及时传递和沟通的畅通。
此外，还可以通过加强项目管理人员的培训和提升其专业素质，提高项目管理的水平和能力。
综上所述，石油企业项目管理现状存在一些问题，但通过采取相应的改进措施，可以提升项目管理的效能和质量，促进石油企业的可持续发展。
石油企业项目管理现状分析 篇二
石油企业作为全球能源行业的重要组成部分，其项目管理的现状对企业的发展和竞争力具有重要影响。本文将从不同角度分析石油企业项目管理的现状，并提出相应的改进建议。
首先，石油企业项目管理的现状可以从以下几个方面进行分析：
1. 技术创新方面：随着石油勘探和开采技术的不断发展，石油企业在项目管理中也面临着技术创新的挑战。例如，采用新的勘探技术和设备可以提高勘探效率，减少勘探风险。
2. 资源管理方面：石油企业项目管理涉及大量的资源投入，包括人力、物力和财力等。因此，如何合理配置和管理项目资源，提高资源利用效率，是石油企业项目管理的一项重要任务。
3. 风险管理方面：石油企业项目面临着诸多风险，包括市场风险、技术风险和政策风险等。如何有效应对和管理这些风险，保证项目的顺利进行，是石油企业项目管理的一项重要挑战。
基于以上分析，对于石油企业项目管理的改进，可以从以下几个方面进行探索：
1. 加强技术创新能力：石油企业应积极引进和应用新的勘探和开采技术，提高项目的技术含量和效率。
2. 建立科学的资源管理机制：石油企业应建立科学的资源管理机制，合理配置和管理项目资源，提高资源利用效率。
3. 健全风险管理体系：石油企业应建立完善的风险管理体系，对项目面临的各种风险进行评估和防范，确保项目的顺利进行。
综上所述，石油企业项目管理现状面临着技术创新、资源管理和风险管理等方面的挑战。只有通过加强创新能力、优化资源管理和健全风险管理体系，石油企业才能在项目管理中取得更好的成果。
石油企业项目管理现状分析 篇三
石油企业项目管理现状分析
一、石油企业项目管理现状
对于石油石化这一特殊行业，石油工程项目有其特殊性，则项目管理的运用也有别于其他行业。该行业项目管理的总体现状是：既有项目管理的新原则，新内容，新组织形式，又有原成建制分公司管理、现场施工的旧影子，其运行机制和组织管理模式存在以下特点：
1.、在项目管理运行机制上实行公司总部决策层、项目部管理层和施工作业层“三层分离”，总部、项目部、负责施工作业的专业公司三者之间各司其职，即：总部负责决策和总体协调，项目部负责管理和具体组织项目实施，专业公司负责施工作业。
2、推行系统化管理，加强总部监督。企业总部的职能部门和项目部的业务机构或岗位均按照业务系统对应设置，初步形成矩阵式的项目管理模式。
3、企业的信息化建设，提高了管理效率。如，企业建立企业信息管理系统，使公司的总部和项目部之间信息处理网络化，实现了工作运转程序化，提高了管理效率。
4、企业内外各种资源实现动态调配，建立内部模拟市场运行机制，确保公司与项目部之间在各种人力、物力和财力等得资源配置上有较大的自由度。
此外，通过大量的项目管理实践和吸收先进的项目管理技术，石油企业形成了较为完备的项目管理制度体系，为项目管理的实施和发展奠定了坚实的基础。
二、石油企业项目管理中存在的问题
随着市场经济的不断深入，网络化、信息化的不断加快，石油企业内外部环境都发生了巨大的变化，发展的步伐加快，使得项目管理的进行中也逐渐暴露各种不能适应环境变化所带来的种种弊端。这其
1、投资决策责任可追溯性较差。石油企业投资往往是集体决策，这样做虽然是集群体智慧以减少投资失误，但往往由于权力因素，实际上还是以一把手或者主管领导的意志为准，一旦投资失误，责任便相应分摊，可追溯性较差。
2、任务协调主要靠行政命令。受传统承建制管理模式的影响，公司总部、项目部和专业分公司之间，实际上还存在着上、下级的影子，一些任务的协调和执行，还是靠行政命令来执行，缺乏主动性和自主性。
3、管理思想落后，缺乏竞争意识。很多的项目承担单位存在依赖性，缺乏动力和压力。由于缺乏竞争和合理的招、投标机制，致使“关系户”的现象大量存在，严重影响了工程项目的质量。
4、制度体系不够完善严谨，管理多是靠经验。没有形成一套从公司到项目通用的、真正指导总部与项目部管理的制度体系。实际上造成了制度不能很好执行，项目管理主要靠经验。项目费用被挤占、挪用的现象时有发生，项目进展受到严重影响。
以上这些问题的出现，除了部分原因是因为石油企业的特殊机制存在限制，以及市场经济不够完善所导致，但是，很大一部分原因还是在于我们石油企业的管理思想落后，尤其是项目管理的理念和方法，对经济的高速发展和国际化进程的加快不能很好的适应。
三、解决石油企业项目管理问题的几点建议
1、完善项目经理的选拔和考核机制。首先，要按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗，做到不拘一格，唯才是举，量德而用；其次，要实行项目经理职业化管理。项目经理应从受过正规培训、具有项目经理资格证书的人员中选拔。要制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险。要加强项目经理后备人选的培养锻炼，通过继续教育、挂职顶岗等途径，不断提高他们思想政治水平、职业道德和业务素质；再次，要设置精干高效的项目管理机构。施工公司一般要设有项目管理部，并由一名副总裁负责项目的计划和执行管理。为使项目管理更专业化还应设立协调部，主要协调项目与外部之间的关系，这样就使得项目管理部门和项目经理全身心从事项目管理，并有足够的精力和时间利用现代化的管理手段提高工作效率。此外，对项目部管理层人员，要根据项目的不同特点和不同阶段的要求，通过在各项目之间合理组合和有效流动，派遣与聘用相结合的方式，同时要防止项目经理自由组阁，形成独立“王国”。
2、加强对成本、质量、进度管理的控制。成本控制上，建立财务账目管理体系，加强目标管理。项目经理部应设专人负责建立项目产能的账目工作，进行单独核算。对工程内部钻井、采油、地面、生产准备等区块，实行资金切块管理，分别建帐，做到账目清晰，界限明确。在质量控制上，加强质量管理意识，强调质量管理重要性，严格按照项目质量管理体系的要求办事，提高人员来保证和提高产品质量或服务质量。进度控制上，要在项目管理过程中使用里程碑计划。里程碑计划的好处在于可以率先完成并展示客户期待的重要功能，可以按照阶段进行整合以降低项目末期联调的风险和压力，可以进行小范围的纠错和评估有利于系统的稳定，有清晰明确的里程碑报告便于控制项目进度资源和质量。
3、促进激励，完善考核奖惩制度。要根据项目经营承包合同书，做好项目年度和终结考核工作。对实现经营目标和超额盈利的，要严格兑现；对出现项目亏损、发生重大质量安全事故或经营越权行为等责任问题的，要给予相应的经济、行政或法律的处罚。真正形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系，以保证项目高质量、高效益地运行。
