全面预算心得体会【精彩3篇】

全面预算心得体会 篇一

我是一名会计师，多年来一直从事财务管理工作。在工作中，我深刻体会到全面预算的重要性和必要性。全面预算是指对公司在特定时期内的所有收入和支出进行全面计划和控制的过程。它可以帮助公司更好地管理资金，优化资源配置，实现经济效益最大化。

首先，全面预算可以帮助公司合理规划收入。通过对市场需求和竞争状况的调研，结合公司自身的实际情况，我们可以预测未来一段时间内的销售额和收入水平。在制定预算时，我们要考虑市场的波动性和公司的发展目标，确保预算的合理性和可行性。这样，公司就能够有针对性地进行市场推广和销售策略，提高市场占有率和销售额。

其次，全面预算可以帮助公司合理控制支出。在进行预算编制时，我们需要对各项成本进行详细核算和计划。通过对公司各个部门的需求和资源利用情况的了解，我们可以合理安排资金的使用，避免资源的浪费和冗余。同时，全面预算还可以帮助公司及时发现和解决成本过高的问题，提高资源利用效率，降低成本。

此外，全面预算可以帮助公司进行绩效评估和控制。通过对实际收入和支出与预算的对比分析，我们可以及时了解公司的经营情况和盈利能力，发现问题和不足之处，并采取相应的措施进行改进和调整。预算执行情况的监控和分析可以帮助公司管理层及时制定决策，优化运营模式，提高经营效率。

综上所述，全面预算对于公司的经营管理至关重要。它可以帮助公司规划收入和控制支出，提高资源利用效率和经营效益。在实际工作中，我们要注重预算编制的准确性和可操作性，及时跟踪预算执行情况，不断优化和完善预算体系，以实现公司的可持续发展。

全面预算心得体会 篇二

作为一名金融分析师，我经常参与公司的全面预算编制和分析工作。通过多年的实践，我深刻体会到全面预算对公司经营管理的重要性和价值。全面预算不仅可以帮助公司合理规划和控制资金，还可以促进公司的战略目标的实现。

首先，全面预算可以帮助公司合理配置资金。通过对公司各项业务活动的预测和规划，我们可以合理安排资金的使用，确保各个环节的资金需求得到满足。在预算编制过程中，我们要综合考虑公司的战略目标、市场需求、竞争状况等因素，以确保预算的合理性和可行性。这样，公司就能够更好地进行资源配置，提高资金利用效率，实现收入的最大化。

其次，全面预算可以帮助公司实现战略目标。通过对市场和行业的分析，我们可以预测公司未来一段时间内的发展趋势和机会。在制定预算时，我们要结合公司的战略目标，明确公司的发展方向和重点领域。这样，预算就可以成为实现公司战略目标的有力工具，为公司提供有针对性的战略指导。

此外，全面预算还可以帮助公司进行风险管理和控制。通过对各项收入和支出的详细核算和计划，我们可以及时发现和解决潜在的风险和问题。在预算编制过程中，我们要注意对各项成本的合理控制，确保公司的盈利能力和稳定性。同时，预算执行情况的监控和分析可以帮助公司及时应对市场的波动和变化，降低风险的发生和影响。

综上所述，全面预算对于公司的经营管理至关重要。它可以帮助公司合理配置资金，实现战略目标，管理和控制风险。在实际工作中，我们要注重预算编制的准确性和可操作性，及时跟踪预算执行情况，不断优化和完善预算体系，以实现公司的可持续发展。

全面预算心得体会 篇三

全面预算管理已逐渐演化成为企业治理的一项重要制度安排和途径，对建立现代企业制度、提高管理水平、增强市场竞争力有着十分重要的意义。晋西机器工业集团按照兵器集团公司“总体规划、统一模式、分步实施”的总体要求，自上而下地组织推进全面预算管理，通过强化预算考核评价，推动了公司精细化管理，取得了较好的效果。下面笔者结合工作实践谈几点体会。

一、领导重视是发挥预算作用的前提

董事会、总经理不仅要挂帅“全面预算管理”的授权、预算的审批等具体环节，而且要将全面预算管理作为企业的一项全面系统工程来加以重视。

预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制。开展全面预算管理是企业强化经营管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务，因此要将其作为加强内部基础管理的首要工作内容，要成立预算管理组织机构，确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。

总会计师应主管全面预算和经济运行责任制考核工作，这样便于从公司层面随时组织、协调预算及考核工作，同时也便于将全面预算和经济运行责任制考核工作结合在一起，使“预算是考核的基础，考核是预算的工具”的理念成为现实。同时，公司财务部也应设立综合管理科从事全面预算、经济运行责任制财务指标考核工作，这样便于预算与考核工作的同步开展，也保证了预算这项系统工程的人员配备。

二、必须推进资金预算管理

三、全面预算的核心在于“全面”

全面预算的全面性体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指全面预算管理涉及公司各部门，需要全员参与、共同完成，任何环节出现问题都会影响整体效益；全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到公司经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理；全方位是指预算管理包括经营性预算、资本性预算、资金预算等各方面预算。

按照“制度表格化，表格责任化”的预算管理模式，公司2009年全面预算中包含129张表格，内容涉及生产、销售、材料、职工薪酬、燃料动力、工具工装、试验、废品损失以及折旧、大修理费用、维修费、办公费、招待费、车辆费用等，覆盖了产、供、销各环节及料、工、费各领域。这些表格围绕着兵器集团公司下达的年度财务指标以及本公司的年度经营目标，综合考虑了各项因素，系统地反映了公司的整体预算面貌，便于做出准确的预算决策。

四、预算是考核的基础，考核是预算的工具

为发挥预算的管控作用、体现预算管理的权威性，必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核。如果没有以预算为基础的考核，预算就会流于形式，失去控制力；反之，如果考核没有预算做基础，考核也是无的之矢，既无说服力也无效果。因此，预算考核评价体系与企业原有的经济运行责任制财务考核相互融合的模式会更加有效。

公司原先的经济运行责任制考核是在固定范畴内，在上年度预算执行情况的基础上，相应地增加或减少有关资源项目的预算额，以确定未来一定期间的预算。这样做的弊端有：一是考虑不到公司的整体运营情况，造成“以点带面”的不足；二是基础资料的匮乏，只能使用有限的资料，无法考虑综合因素；三是指标的制定方法单一，且一般一次就确定指标，被考核单位没有申述的机会。这些弊端使考核存在指标不准确，难以评价考核的结果，无法准确地实施奖罚，造成考核乏力。因此，公司2009年经济运行责任制各项财务考核指标全部以全面预算为基础来制定。这样做有以下优点：一是全面预算是综合性预算，从各基层单位的成本、费用确定，到财务报表的编制完成，始终围绕着兵器集团公司下达的年度财务指标以及公司的年度经营目标，采用与先进企业的对标管理，考虑了各方面的综合因素，是真正全面的预算；二是全面预算涉及到生产各领域、各单位，从材料消耗定额、动力能源消耗定额、工具工装消耗定额、产品工时定额到所有各项费用，资料齐全，内容详尽，使用这样的基础资料确定考核指标，能有效提高指标的准确性和可操作性；三是全面预算是按照预算程序几下几上后形成的，各基层单位均有阐述的机会，便于确定合理的考核指标。

五、全面预算应“刚”“柔”并济

随着经济活动的日益多样化和复杂化，现代企业管理对全面预算提出了越来越高的要求。企业一方面需要预算与其战略目标相协调，为企业的可持续发展服务；另一方面也需要科学而又切合实际的预算来为其生产经营的高效运行提供必要的保证，这些都要求全面预算管理必须把预算的刚性与柔性有机地结合起来。

对于全面预算管理而言，过度强调预算管理的刚性容易造成“预算死角”，致使预算脱离实际，失去应有的效力；过度强调预算管理的柔性容易造成“预算松弛”，会降低预算的权威性和执行力。企业在全面预算管理的过程中，应在年度预算目标、年度预算、全面预算管理组织、预算执行以及预算考评等方面保持一定的刚性，增强预算管理的执行力和约束力，确保全面预算方案的有效实施；同时在预算的整体制订、预算编制、预算指标的分解以及预算适时调整等方面保持一定程度的柔性，季度预算、月份预算在预算年度总量不变的前提下应随市场订单而变化，在编制预算时要将资源要素划分为变动费用、半变动费用和固定费用，并以此为基础建立预算数字模型，按照市场变化实现预算的快速反应，提高对预算执行过程中发生不确定因素的弹性适应能力和处理能力。如此一来，在硬约束的框架下根据实际情况或突发事件进行必要的弹性调整，刚柔并济，才能推动全面预算制度在企业的顺利实施，保证生产经营目标的顺利实现。

六、将民品合同作为项目管理

从去年开始，以原材料为代表的商品价格持续上涨造成民品生产成本急剧加大，而各生产厂家为保市场占有率，销售价格并未相应提高，能否解决成本与价格之间的矛盾就成为产品能否赢得市场的关键。为此，公司要求“既要保市场，又不做亏本买卖”，提出了“民品合同当作项目管理”的新思路，采用“变动成本毛利法”，在全面预算提供的定额、费用、物流资料平台基础上，快速启动预算体系，以市场为导向，采用倒推成本，逐项核实预算。公司成立了六个部门组成的快速反应小组，提高决策层次，以民品项目预算管理为载体，合理平衡“市场、价格、利润”的关系，牵动成本核心要素，推动精细化管理。这项工作的基本流程为：经营单位从市场上取得合同意向或订单→财务部填表立项→确定项目负责人→了解订单基本情况→六部门专项小组成员按照变动成本毛利法，在全面预算提供的定额、费用、物流资料平台基础上，分别进行成本预算→财务部汇总报价意见→向经营单位出具报价意见→签订合同→确定预算目标成本→跟踪合同发生的实际成本→实际发生成本与预算目标成本对比分析→得出合同与预算盈亏结论及客户信用评价→提出激励建议→纳入经济责任制考核并兑现。

通过“民品合同作为项目管理”的控制，生产单位增强了节能降耗、厉行节约的意识；各单位增强了成本、效益意识，竭尽全力争取效益高、信用度好的合同；公司从价格效益、回款、合同生产数量等方面对客户进行梳理，为后续签订合同、价格优惠及选择合作伙伴提供了依据；预算管理系统则有效地整合了资源，推动了各部门的基础管理，提升了公司的民品管控能力。