《集团管控之道》学习心得(经典3篇)
《集团管控之道》学习心得 篇一
在阅读《集团管控之道》这本书之前，我对于集团管控的概念和方法并不是很清楚，只是听说过一些关于公司管理和控制方面的理论知识。但是通过阅读这本书，我对于集团管控有了更深入的理解，并且学到了一些实用的管理方法和技巧。
首先，这本书给我最大的启发就是集团管控是一个系统工程。在集团管控中，涉及到的各个方面都是相互关联的，一个环节的失误可能会导致整个系统的崩溃。因此，在进行集团管控时，我们必须要全面考虑各个环节，做到系统性思维和整体规划。只有将各个环节有效地衔接起来，才能够实现集团管控的目标。
其次，我还学到了一些实用的管理方法和技巧。比如，书中提到的“三位一体”原则，即战略、组织和管控要相互协调，相互支持。这个原则给了我很大的启示，让我明白了战略的制定需要与组织的建设和管控的实施相结合，三者缺一不可。另外，书中还介绍了一些关于集团管控的具体工具和方法，比如平衡计分卡和风险管理等，这些都是非常实用的工具，可以帮助我们更好地进行集团管控。
最后，这本书还给了我很多思考的空间。在学习的过程中，我不仅仅是被告知了一些理论知识和实用方法，更重要的是通过思考和实践，我能够将这些知识和方法应用到实际工作中去，从而提升自己的管理能力和水平。同时，这本书还提出了一些问题和挑战，让我深入思考集团管控领域的一些难题，从而找到更好的解决方法。
通过阅读《集团管控之道》，我对于集团管控有了更深入的理解，并且学到了一些实用的管理方法和技巧。我相信，在今后的工作中，我能够更好地应用这些知识和方法，提升自己的管理能力，为公司的发展做出更大的贡献。
《集团管控之道》学习心得 篇二
读完《集团管控之道》，我对于集团管控的理解和认识有了很大的提升。在这本书中，作者通过实例和理论知识，系统地介绍了集团管控的方法和技巧，使我受益匪浅。
首先，这本书让我明白了集团管控的重要性。在一个集团公司中，各个子公司和部门之间的关系错综复杂，如果没有一个良好的管控机制，就很容易出现信息不畅通、资源浪费等问题，影响整个集团的运营和发展。因此，集团管控是保证集团公司正常运转和持续发展的重要保障。
其次，我学到了一些实用的集团管控方法和技巧。比如，书中介绍了一种叫做“管理之轮”的方法，通过对组织的目标、计划、执行和检查等环节的全面管理，实现集团管控的有效性和高效性。这个方法让我明白了集团管控不仅仅是简单的监督和控制，更重要的是要注重整体规划和协调，以达到集团整体利益最大化的目标。
最后，这本书还给了我很多思考的启示。在阅读过程中，作者提出了一些问题和挑战，让我深入思考集团管控的一些难题。例如，如何平衡集团的整体利益和子公司的独立发展，如何解决集团管控中的信息不对称等问题。这些问题不仅是我个人的思考，也是我在实际工作中需要面对和解决的难题，通过思考和实践，我相信我能够找到更好的解决方法。
通过阅读《集团管控之道》，我对于集团管控有了更全面和深入的认识，并且学到了一些实用的方法和技巧。我相信，在今后的工作中，我能够更好地应用这些知识和方法，提升自己的管理能力，为集团公司的发展做出更大的贡献。
《集团管控之道》学习心得 篇三
通常，我们了解的管控模式主要有财务管控、战略管控和运营管控三种。对于企业集团，在管控模式 的选择上——没有“最好”，只有“最适合”。
三种模式的特点是：
1、财务管控：放权模式。以分权为基础，强调结果控制。集团作为投资决策中心，以资本为纽带控制子公司，以追求投资增值为唯一目标。集团基本不参与子公司的战略决策和运营，不干预子公司经营活动，子公司拥有完整的决策和经营自主权。
2、战略管控：集权与分权相结合的模式，强调过程控制。集团采取监督、指导子公司的方式，协助子公司制定战略规划及运营执行，集团参与制定子公司的业务战略，集团与子公司协作制定整体发展战略，子公司在总部的指导下，制定匹配的经营计划和预算。子公司业务战略规划由集团总部审批。集团对子公司的干涉较强，但子公司有一定的自主权。
3、运营管控：高度集权的模式。集团不仅从财务上规定子公司的年度预算和财务目标，而且还制定子公司的年度业务目标和战略规划。子公司严格执行集团下达的财务预算和业务规划。集团对子公司的职能管理相当深入，子公司没有独立决策权。集团总部作为经营决策中心和生产管理中心，追求经营活动的 统一和优化。
除以上三种模式以外，还有一种称“混合管控”，即：以一种管控模式为主，以其它模式为辅。
集团管控模式的重点不在于模式，而在于内容。管控模式的内容是一个体系，具体包括集团战略、组织机构优化（公司治理、总部定位、岗位设计）及权责体系、管控流程、绩效管理等。选择了一种管控模式，就应当按照模式来确定管控的具体内容，否则，将“有骨无肉”，达不到管控的目的。
集团管控的目的是优化资源，协调内部经营管理，提高核心竞争力，实现最大利益。对于多元化集团， 管控模式可以组合运用，可以针对不同性质的子公司采取不同的管控模式。对于一个多元化集团，可以根据分子公司所处行业不同，发展阶段不同，价值体现不同，战略期望不同等，分别采用适合子公司成长、 发展的不同管控模式，以最大限度地整合资源，激发分子公司开拓新业、创新竞进的积极性。
集团化企业在管控模式实践过程中，也可以单独或者组合运用一些手段，来达到管控的目的：
一是战略手段：集团检查子公司为达到业务目标而进行的各项活动，评估实施绩效，查找战略差距，分析原因和纠偏。
二是财务手段：建立统一的财务管理体系，实现对子公司收、支控制、内部审计和财务权限管控。明确投资、融资、资金、资产、收益管理等五项权责。对子公司财务负责人和财务政策进行直接控制，财务负责人代表集团总部行使财务管理职能。
三是人力资源手段：主要是集团对子公司关键岗位的管控（任免、调动、轮岗，薪酬，绩效）。这是 对子公司管控最基本、最重要、最实用的手段。管控要点是：关键岗位配置；培训与发展；绩效激励。
四是权限手段：围绕八个方案做好集团权责划分，即：战略管理、经营计划、融资、财务监管、人力 资源管理、运营管理、投资管理、
五是经营计划手段：总裁、子公司总经理、职能部门负责人定期述职，对年度经营计划、预算及工作 计划执行情况进行监督、跟踪，年度进行总结和考核评价，兑现奖惩。
六是信息手段：通过建立定期述职、财务信息报告、经营信息报告、重大事项报告等制度，跟踪子公司经营活动，掌握子公司运营信息。
七是全面预算手段：集团对子公司经营活动进行事前、事中、事后全过程控制。集团制定年度经营目标，子公司分解承接目标并编制预算，报集团审批。集团根据执行情况随时调整偏差，确保目标达成。
八是企业文化手段：利用整体的愿景、共同的信念来管理子公司。通过愿景、使命、价值观及相关制度，在价值观层面追求统一，实现整体协同，体现集团整体形象和吸引力。
当一个企业规模足够大的时候，为服务于整体经营发展，追求利益最大化，势必催生如何管、怎么控的问题。管控无定式，但管控的“规则”一定要先行建立，明确和清晰的“规则”，可以尽可能避免“模 糊化和漏洞”，如果期望走向“法治”和迈向成功。
