万科集团成本横向比较工作总结(经典3篇)
万科集团成本横向比较工作总结 篇一
在过去的几个月里，我在万科集团进行了成本横向比较的工作。通过对不同项目和部门进行细致的分析和比较，我得出了一些关于成本管理的有价值的结论。
首先，我发现不同项目之间的成本分布存在较大的差异。有些项目在人力资源方面的成本较高，而其他项目的成本则主要集中在设备和物资采购上。这使得我意识到，在进行成本管理时，需要根据不同项目的特点和需求来制定相应的策略。例如，对于人力资源成本较高的项目，我们可以考虑优化团队结构，减少冗余人员，提高效率。对于设备和物资采购成本较高的项目，我们可以寻找替代品或者与供应商进行谈判以降低成本。
其次，我发现不同部门之间的成本分配也存在一定的差异。有些部门在人力资源方面的成本相对较高，而其他部门的成本则主要集中在研发和技术投入上。这使得我认识到，对于成本管理来说，需要考虑到不同部门的特点和职能。例如，对于人力资源成本较高的部门，我们可以考虑在招聘和培训方面进行优化，提高员工的绩效和效率。对于研发和技术投入成本较高的部门，我们可以加强与研究机构和高校的合作，寻找更高效的技术解决方案。
最后，我还发现了一些潜在的成本节约的机会。通过对成本横向比较的工作，我发现有些项目或部门的成本相对较高，但其贡献度却较低。这使得我认识到，我们可以考虑减少对这些项目或部门的资源投入，以降低整体成本。同时，我还发现有些项目或部门的成本相对较低，但其贡献度却较高。这些项目或部门可能是我们的潜力所在，我们可以加大对它们的支持和投入，以进一步提高其贡献度。
综上所述，通过成本横向比较的工作，我对万科集团的成本管理有了更清晰的认识。我认识到在进行成本管理时，需要根据不同项目和部门的特点和需求来制定相应的策略。我也发现了一些潜在的成本节约的机会，可以进一步提高整体的效益。我相信这些结论对于万科集团未来的成本管理工作将会有所帮助。
万科集团成本横向比较工作总结 篇二
在过去几个月的工作中，我负责对万科集团进行成本横向比较的工作。通过对不同项目和部门的成本进行分析和比较，我得出了一些关于成本管理的重要结论。
首先，我发现不同项目之间的成本分布存在一定差异。有些项目在人力资源方面的成本较高，而其他项目的成本则主要集中在研发和技术投入上。这使我意识到，在进行成本管理时，需要根据不同项目的特点和需求来制定相应的策略。例如，对于人力资源成本较高的项目，我们可以考虑优化团队结构，减少冗余人员，提高效率。对于研发和技术投入成本较高的项目，我们可以加强与研究机构和高校的合作，寻找更高效的技术解决方案。
其次，我发现不同部门之间的成本分配也存在一定差异。有些部门在人力资源方面的成本相对较高，而其他部门的成本则主要集中在设备和物资采购上。这使我认识到，对于成本管理来说，需要考虑到不同部门的特点和职能。例如，对于人力资源成本较高的部门，我们可以考虑在招聘和培训方面进行优化，提高员工的绩效和效率。对于设备和物资采购成本较高的部门，我们可以寻找替代品或者与供应商进行谈判以降低成本。
最后，我还发现了一些潜在的成本节约的机会。通过对成本横向比较的工作，我发现有些项目或部门的成本相对较高，但其贡献度却较低。这使我认识到，我们可以考虑减少对这些项目或部门的资源投入，以降低整体成本。同时，我还发现有些项目或部门的成本相对较低，但其贡献度却较高。这些项目或部门可能是我们的潜力所在，我们可以加大对它们的支持和投入，以进一步提高其贡献度。
综上所述，通过成本横向比较的工作，我对万科集团的成本管理有了更深入的了解。我认识到在进行成本管理时，需要考虑到不同项目和部门的特点和需求，制定相应的策略。我也发现了一些潜在的成本节约的机会，可以进一步提高整体的效益。我相信这些结论对于万科集团未来的成本管理工作将会有所帮助。
万科集团成本横向比较工作总结 篇三
万科集团成本横向比较
工作总结
一、公司组织架构1．总部的职能万科由于多城市开发的需要，逐步形成了目前的地产化总部，总部不仅在拿地方面起到了对公司整体资源配置的枢纽作用，同时在总部设置了工
相比之下，中海的大陆总部更接近投资型总部，仅在规划设计、营销管理上对分公司有管理职能，总部没有工程成本管理的职能，没有体现规模优势。奥园做为刚开始进行多城市操作的新兴企业，总部的组织架构比较模糊，网上公开的资料显示，广州奥园、上海奥园、北京奥园仅是投资方相同的完全独立的三家企业，没有万科的规模优势。
2．分公司的组织架构：在分公司的组织架构方面，中海有专门的物资部、奥园有专门的装修部，在设计部、成本部、工程部、项目部及招标小组的组织架构上，万科、中海、奥园基本相同，都实现了经济、技术分部门管理。施工单位出身的深圳中海特别重视材料设备的采购，专门设置了物资部，对材料的控制力度强于万科，如大宗的材料：钢筋、水泥、商品砼均采用甲供的形式（中海成都公司例外）。
材料甲供的好处在于能够以较低的价格得到品质更有保证的材料，缺点是增加了甲方的人力成本、对甲方的材料专业能力、管理能力要求较高。为了实现最大限度的成本降低，将成本按照不同专业、不同材料逐一分解，对每一种材料均找到合理的控制方式，是中海成本管理的重点。
中海的三大材甲供，在材料成本控制上对万科很有启示。北京奥园在材料设备的操作模式上与万科基本相同，没有设置材料设备部，三大材也没有甲供，但其在精装修住宅开发方面更加具有优势。
由于奥园所有的开发项目都是全装修，故奥园对住宅的精装修十分重视，专门设置了装修部。装修从设计到施工均由装修部全过程管理，装修的工程质量得到充分保证，造价也能得到有效控制。
万科目前带精装修的项目不多，没有设置装修部，往往是土建工程师或设计师兼职负责装修的现场管理，但随着精装修住宅开发比例的增加，万科目前的架构形式就较显得较粗放，不够专业，北京万科星园精装修工程中就已经出现了变更签证较多、结算久拖不决的现象。在带精装修的项目上，奥园装修部的设置可以给我们的装修成本管理上有一些启示。
3．监理公司的设置万科与奥园均采用社会监理的形式，但中海有自己的监理公司，采用自行监理的模式，与社会监理相比，自行监理更加尽职尽责，这也是中海工程管理水平强于万科的一个重要原因。
