别让沉没成本误导决策(精简3篇)
别让沉没成本误导决策 篇一
沉没成本是指已经支付并且无法追回的成本，无论是否继续投入，这些成本都无法改变。在决策过程中，人们常常会被沉没成本所影响，导致做出错误的决策。本文将探讨沉没成本在决策中的误导作用，并提出应对策略。
首先，沉没成本常常使人们在决策时过于依赖过去的投入，而忽视了未来的利益。当一个项目或决策已经投入大量资源和时间时，人们往往会坚持下去，因为他们不想承认之前的投入已经白费。这种思维模式被称为“投入追求”或“投入效应”。例如，某公司在一个产品上投入了大量资金和人力，但该产品在市场上并不成功。然而，由于公司已经投入了如此多的资源，他们不愿意放弃该项目，而是继续投入更多的资源，希望能够弥补之前的亏损。这种坚持下去的做法是不明智的，因为它只会进一步增加损失。
其次，沉没成本还会导致决策的错误评估。人们常常会高估已经支付的成本的价值，并低估继续投入的成本和风险。他们往往只关注已经失去的成本，而忽视了未来可能失去的更多成本。这种倾向被称为“损失规避”。例如，某人买了一张演唱会的门票，但后来他发现他那天有其他事情要做。尽管他知道如果去参加演唱会，他将失去门票的价格，但他还是决定去参加。他不愿意接受已经失去的成本，而是为了避免损失而继续参加。这种决策是不理性的，因为他将失去更多的时间和机会成本。
那么，我们应该如何避免沉没成本误导决策呢？首先，我们应该摆脱过去投入的情绪负担，客观地分析当前的情况和未来的利益。我们需要问自己一个问题：如果我现在没有投入这么多资源，我是否还会选择继续投入？如果答案是否定的，那么我们应该果断停止投入，避免进一步损失。其次，我们应该充分考虑继续投入的成本和风险，并做出基于全面评估的决策。我们需要衡量已经失去的成本与未来可能失去的成本之间的比较，并权衡利弊。最后，我们应该学会从错误中吸取教训，不断调整和改进决策过程。无论一个决策是否成功，我们都应该以学习的心态看待，不被沉没成本所束缚，而是以最大化利益为目标。
总之，沉没成本会误导决策，使人们在决策时过于依赖过去的投入，忽视了未来的利益，并导致决策的错误评估。为了避免这种误导，我们应该摆脱过去投入的情绪负担，客观地分析当前的情况和未来的利益，充分考虑继续投入的成本和风险，并不断调整和改进决策过程。只有这样，我们才能做出明智的决策，最大化利益。
别让沉没成本误导决策 篇二
在日常生活和工作中，我们经常会遇到沉没成本的问题，它往往会误导我们的决策。沉没成本是指已经支付并且无法追回的成本，无论是否继续投入，这些成本都无法改变。本文将探讨沉没成本在决策中的误导作用，并提出应对策略。
首先，沉没成本常常使人们在决策时过于依赖过去的投入，而忽视了未来的利益。当一个项目或决策已经投入大量资源和时间时，人们往往会坚持下去，因为他们不想承认之前的投入已经白费。这种思维模式被称为“投入追求”或“投入效应”。例如，某人购买了一辆车，但后来发现它存在严重的故障问题。尽管修复车辆可能需要花费更多的时间和金钱，但他还是决定继续修理。他不愿意接受已经失去的成本，而是为了弥补之前的投入而继续投入。这种坚持下去的做法是不明智的，因为它只会进一步增加损失。
其次，沉没成本还会导致决策的错误评估。人们常常会高估已经支付的成本的价值，并低估继续投入的成本和风险。他们往往只关注已经失去的成本，而忽视了未来可能失去的更多成本。这种倾向被称为“损失规避”。例如，某公司在一个项目上投入了大量资金和人力，但项目没有达到预期的收益。然而，由于公司已经投入了如此多的资源，他们不愿意放弃该项目，而是继续投入更多的资源，希望能够弥补之前的亏损。这种决策是不理性的，因为他们将失去更多的资源和机会成本。
那么，我们应该如何避免沉没成本误导决策呢？首先，我们应该摆脱过去投入的情绪负担，客观地分析当前的情况和未来的利益。我们需要问自己一个问题：如果我现在没有投入这么多资源，我是否还会选择继续投入？如果答案是否定的，那么我们应该果断停止投入，避免进一步损失。其次，我们应该充分考虑继续投入的成本和风险，并做出基于全面评估的决策。我们需要衡量已经失去的成本与未来可能失去的成本之间的比较，并权衡利弊。最后，我们应该学会从错误中吸取教训，不断调整和改进决策过程。无论一个决策是否成功，我们都应该以学习的心态看待，不被沉没成本所束缚，而是以最大化利益为目标。
总之，沉没成本会误导决策，使人们在决策时过于依赖过去的投入，忽视了未来的利益，并导致决策的错误评估。为了避免这种误导，我们应该摆脱过去投入的情绪负担，客观地分析当前的情况和未来的利益，充分考虑继续投入的成本和风险，并不断调整和改进决策过程。只有这样，我们才能做出明智的决策，最大化利益。
别让沉没成本误导决策 篇三
别让沉没成本误导决策
沉没成本是决策非相关成本，但与其相伴随的机会成本却是决策相关成本，需要在决策时予以考虑。
现实经济中，骑虎难下的投资项目比比皆是，到底是继续投资还是决然退出，总是令投资决策者左右为难。本文两位作者积多年的投资实务经验和研究，在该文中详细介绍了决策成本的概念，澄清了沉没成本和机会成本的区别，并提出了如何利用沉没成本建立企业竞争优势和减少沉没成本的办法。
该文对于中国的行政总裁、财务经理和投资经理尤具启发意义，相信各位读完本文后，能在投资决策时拨开各类似是而非的成本因素的困扰，从而做出明智的投资决定。
中国航空工业第一集团公司在2000年8月决定今后民用飞机不再发展干线飞机，而转向发展支线飞机。这一决策立时引起广泛争议和反弹。
该公司与美国麦道公司于1992年签订合同合作生产MD90干线飞机。1997年项目全面展开，1999年双方合作制造的首架飞机成功试飞，2000年第二架飞机再次成功试飞，并且两架飞机很快取得美国联邦航空局颁发的单机适航证。这显示中国在干线飞机制造和总装技术方面已达到90年代的国际水平，并具备了小批量生产能力。
就在此时，MD90项目下马了。在各种支持或反对的声浪中，讨论的角度不外乎两大方面：一是基于中国航空工业的战略发展，二是基于项目的经济因素考虑。本文不想就前一角度展开讨论，在这方面航空专家最有发言权。单从经济角度看，干线项目上马、下马之争可以说为“沉没成本”提供了最好的案例。
许多人反对干线飞机项目下马的一个重要理由就是，该项目已经投入数十亿元巨资，上万人倾力奉献，耗时六载，在终尝胜果之际下马造成的损失实在太大了。这种痛苦的心情可以理解，但丝毫不构成该项目应该上马的理由，因为不管该项目已经投入了多少人力、物力、财力，对于上下马的决策而言，其实都是无法挽回的沉没成本。
了解沉没成本
究竟什么是沉没成本呢？沉没成本是指业已发生或承诺、无法回收的成本支出，如因失误造成的不可收回的投资。沉没成本是一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，不会影响当前行为或未来决策。从这个意义上说，在投资决策时应排除沉没成本的干扰。
从成本的可追溯性来说，沉没成本可以是直接成本，也可能是间接成本。如果沉没成本可追溯到个别产品或部门则属于直接成本；如果由几个产品或部门共同引起则属于间接成本。
从成本的形态看，沉没成本可以是固定成本，也可能是变动成本。企业在撤消某个部门或是停止某种产品生产时，沉没成本中通常既包括机器设备等固定成本，也包括原材料、零部件等变动成本。通常情况下，固定成本比变动成本更容易沉没。
从数量角度看，沉没成本可以是整体成本，也可以是部分成本。例如中途弃用的机器设备，如果能变卖出售获得部分价值，那么其账面价值不会全部沉没，只有变现价值低于账面价值的部分才是沉没成本。
一般说来，资产的流动性、通用性、兼容性越强，其沉没的部分就越少。“现金为王”的观念也可以从这个角度去理解。固定资产、研究开发、专用性资产
认识中的盲点
仅仅认识了沉没成本尚不足够。事实上，这当中仍有认识上的盲点：
必须建立决策成本的观念有这样一些例子：一些审慎的决策者因为将一些不相关的成本纳入决策成本考虑而错失了本来可行的项目；另一些冒进的决策者则因为将相关成本错误排除在决策成本之外而对项目做出盲目乐观的估计。可见，在行动和决策时，建立决策成本的观念十分重要。
