企业在生命周期各阶段的财务特征与财务战略论文【优选6篇】
企业在生命周期各阶段的财务特征与财务战略论文 篇一
随着企业的发展，其生命周期可以划分为不同的阶段，包括创业期、成长期、成熟期和衰退期。不同阶段的企业面临着不同的财务特征和挑战，因此需要制定相应的财务战略来应对这些挑战。
在创业期，企业通常处于初创阶段，其主要财务特征是资金短缺和高风险。创业期的企业需要大量的资金来支持业务发展和市场推广，但往往难以获得传统金融机构的支持。因此，创业期的企业通常依赖于创始人的个人储蓄、亲友的支持或天使投资者的资金。在这个阶段，企业的财务战略应该聚焦于资金的筹集和有效利用，同时要注意降低风险并提高盈利能力。
进入成长期后，企业的财务特征会发生变化。在这个阶段，企业的规模不断扩大，市场份额增加，收入和利润也会随之增长。然而，与此同时，企业面临着更大的竞争压力和资金需求。因此，在成长期，企业的财务战略应该着重于资金的筹集和投资，以支持企业的扩张和创新。此外，企业还需要加强财务管理，确保资金的有效配置和利用。
随着时间的推移，企业会进入成熟期。在这个阶段，企业的市场份额相对稳定，收入和利润增长的速度放缓。财务特征方面，企业的盈利能力稳定，但面临着市场饱和和竞争加剧的风险。在成熟期，企业的财务战略应该注重降低成本和提高效率，以保持盈利能力。此外，企业还应该关注市场变化，并积极寻找新的增长机会，以保持竞争优势。
最后，企业可能会进入衰退期。在这个阶段，企业面临着市场份额的下降、收入和利润的减少以及资金短缺的问题。财务特征方面，企业的盈利能力下降，同时面临着债务和财务困境。在衰退期，企业的财务战略应该着重于债务重组和资产清理，以减少财务压力。同时，企业还应该积极寻找新的商业模式和市场机会，以实现企业的转型和复苏。
综上所述，企业在生命周期各阶段的财务特征和财务战略是不同的。创业期需要聚焦于资金筹集和风险管理，成长期需要注重资金投资和财务管理，成熟期需要关注成本控制和市场机会，衰退期需要重视债务重组和市场转型。通过制定合适的财务战略，企业可以更好地应对各个阶段的挑战，实现可持续发展。
企业在生命周期各阶段的财务特征与财务战略论文 篇三
关键词:
企业 生命周期 财务特征 财务战略
初创期企业的财务特征与财务战略
(一)初创期企业的财务特征
资产负债率较低。初创期是企业发展的初始阶段，企业的经营风险是最高的。这种高经营风险，一方面只能够吸引那些想从事高风险投资并要求获得高回报的投资者，另一方面要求这一阶段相关的财务风险应尽可能降低。而降低财务风险的最有效途径是使用权益资本，减少债务资本。因此，资产负债率在同行业中一般处于相对较低的水平。
现金周期较长。处于初创期的企业，由于刚进进市场，谈判力都相对较弱，因此，存货周转天数和应收账款周转天数相对较长，应付账款周转天数相对较短。由于存货周转天数加上应收账款周转天数即是经营周期;经营周期减往应付账款周转天数即是现金周期。所以，现金周期相对较长。
利润较少且极不稳定。处于初创期的企业，由于尚未形成核心竞争力，因此，销售收进一般较少且不稳定，毛利率相对较低。另外，由于尚未形成有效的治理制度，各项用度相对较大。所以，利润极不稳定，通常处于亏损状态。销售利润率、资产报酬率、权益报酬率一般处于相对较低的水平。
经营活动和投资活动现金流量均处于流出大于流进的状态。处于初创期的企业，销售收现情况相对较差，而购货却往往需要付现。此外，由于初始投资较大，因此，经营活动和投资活动均处于流出大于流进的状态，筹资活动是唯一的现金来源。随着企业经营业务的发展，经营活动产生的现金流量尽对值趋向于零，并会逐渐增加。
(二)初创期企业的财务战略
融资方面，应采取内源型融资战略，并充分重视利用风险投资和创新基金等。内源型融资战略的具体措檀越要有:减少资金占用，加速资金周转，努力缩短应收账款和存货的周转天数，延长应付账款的周转天数，使现金周期不断缩短;加强内部治理，节约各项用度，不断进步企业的盈利能力;通过公道制定和利用折旧计划，以增加积累，减少税收支出;通过降低利润分配率，以进步保存收益;通过租赁，以降低经营风险。
投资方面，应采用集中型投资战略。企业应将人、财、物等有限的资源集中使用在一个特定的市场、产品或者技术上，通过资源在某一领域上的高度集中，加大产品宣传力度，进步市场占有率。目的是通过集中现有资源为企业的成长发展进行原始的积累，并逐步形成核心竞争力，在所专注的领域达到高水平的专业化，从而达到增加销售收进等目的，使企业的毛利率、销售利润率、资产报酬率、权益报酬率水平不断进步。
分配方面，应采用低收益分配战略。处于初创期的企业，经营风险高，收益低且不稳定，融资能力差，同时经营活动和投资活动净现金流量一般是负数，需要投资者不断地注进新的资金。因此，在利润分配方面，应采用低收益分配战略，实现的税后利润应尽可能多的保存，以充实资本，为企业的进一步发展奠定物质基础。企业应贯彻先发展后分配的思想，采用剩余股利政策或非现金股利政策。
成长期企业的财务特征与财务战略
(一)成长期企业的财务特征
资产负债率较高。处于成长期的企业，一般以高速发展著称。在该时期，企业通过大量地进行外部筹资和投资，更多地利用负债，发挥财务杠杆作用，从而实现企业的快速扩张。因此，资产负债率在同行业当中通常处于较高的水平。企业的经营风险仍然比较大，而财务风险却不断上升。
现金周期相应缩短。在成长期，企业生产的产品逐步为社会所接受，生产规模逐步扩大，技术日益成熟，质量有所进步，治理不断规范，市场份额逐步增加。无论是与客户谈判，还是与供给商谈判，谈判力都不断进步。因此，存货周转天数和应收账款周转天数相应缩短，应付账款周转天数相应延长，现金周期不断缩短。
利润快速增长。在成长期，企业由于市场份额逐步增加，并开始形成自身的核心竞争力，因而销售收进快速增长，从而导致利润快速增长。毛利率、销售利润率、资产报酬率、权益报酬率均处于相对较高的水平。
经营活动现金流量处于大致平衡状态，投资活动现金流量处于流出大于流进状态。在成长期，随着销售收进快速增长，经营活动现金流进量增加迅速，但现金流出量也很大。而投资活动净现金流量，却由于大量的固定资产投资，一般为负数，且金额较大，从而要求筹资活动有比较大的净现金流进。
(二)成长期企业的财务战略
融资方面，应采取外源型融资战略。在成长期，企业由于快速的扩张，对资金的需求是巨大的。很显然，采用内源型融资战略己不能满足这种需求，因此，必须采用外源型融资战略。外源型融资包括负债融资和股票融资。在资产报酬率大于负债的资本本钱情况下，应优先考虑负债融资。但必须留意的是，过高负债无疑会加大企业的财务风险，不利于企业的健康发展，因此还应当加强负债治理，降低资金本钱和筹资风险。
投资方面，应采用发展型投资战略。在成长期，企业应把投资方向和重点放在如何培育企业的核心竞争力上。通过进步产品的质量，创造企业的品牌，以进步企业的竞争力;通过资产规模的快速扩张形成规模经济上风。但必须防止盲目扩张，多方位出击新的领域。
分配方面，应采用低收益分配战略。在成长期，企业固然销售额增长迅速，收益水平也有所增加，但由于规模扩张的需要和投资机会的增多，企业对资金的需求量十分巨大。出于筹资需要及融资本钱和风险的考虑，企业在收益分配的战略选择上，只能维持低收益分配战略，以便把更多的盈余保存下来，满足企业投资的需要。但考虑到企业已度过了初创阶段的艰难，已拥有了一定的竞争上风，投资者往往会有股利分配的要求，因此，企业可以在定期支付少量现金股利的基础上，采用股票股利的分配方式。
成熟期企业的财务特征与财务战略
(一)成熟期企业的财务特征
资产负债率适中。企业进进成熟期后，由于产品已被社会广泛接受，从而使得利润相对丰厚，一般有较大的盈余积累，对外界举债并不十分依靠。因此，资产负债率在同行业中一般处于相对适中的水平。经营风险有所回落，财务风险处于相对适中的水平。
现金周期进一步缩短，甚至为负数。中小企业进进成熟期后，由于企业的资信和财务状况都处于非常良好的状态，无论是与客户谈判，还是与供给商谈判，都具有极强的谈判力，因此，存货周转天数和应收账款周转天数进一步缩短，应付账款周转天数进一步延长，现金周期不断缩短，甚至为负数。
利润丰厚，并趋于稳定。企业进进成熟期后，由于产品的市场份额相对较高，因此，销售收进增长率和利润增长率在到达某个水平后逐步降低，利润丰厚，并趋于稳定。毛利率、销售利润率、资产报酬率、权益报酬率在同行业中处于相对适中的水平。 经营活动现金流量处于流进大于流出状态，投资活动现金流量处于大致平衡状态。企业进进成熟期后，销售及收现情况良好，经营活动净现金流量多为正数而且相对比较稳定。而投资活动净现金流量，却由于固定资产投资的减少，处于大致平衡状态。由于大量债务到了还本付息期，分红比例也在进步，筹资活动表现为净现金流出。
(二)成熟期企业的财务战略
融资方面，应采用内外并重型融资战略。内源型融资主要应采取保存收益融资方式，外源型融资主要应采取股票融资方式。企业进进成熟期后，销售额和利润固然在增长，但速度减慢是企业逐渐萎缩的前兆，假如没有非常好的投资项目，在资金的使用上应以保存收益和股票融资为主，以防止因负债融资，企业在经营战略调整过程中出现过重的利息负担。
投资方面，应采用多元化投资战略。在投资方向上不再将企业的老产品作为重点，不再追加固定资产投资，而是通过保持市场占有率、降低产品本钱、改善现金流量及寻找新的投资机会等方式来增加企业的盈利，实现更多的积累。通过多元化的投资战略以避免资本全部集中在一个行业所可能产生的风险。
分配方面，应采用高收益分配战略。企业进进成熟期后，销售相对稳定，投资的需求也明显减少，财务状况得到了实质性改善，已经积累了数目相当可观的盈余和资金，此时，企业可选择高收益分配战略，采用稳定的现金股利政策。
衰退期企业的财务特征与财务战略
(一)衰退期企业的财务特征
资产负债率较高。企业进进衰退期后，由于盈利能力差造成内部积累少、缺乏权益融资渠道等原因，资产负债率在同行业中一般处于相对较高的水平。此时，经营风险固然已经下降到了一个很低的水平，但负债在走向衰退的过程中会不断增加，财务风险处于很高的水平。
现金周期相应延长。企业进进衰退期后，固然应付账款周转天数因无力付款而进一步延长，但由于销售大幅度下降，产品积存严重，应收账款周转速度变慢，从而使得存货周转天数和应收账款周转天数相应延长，现金周期也随之延长。
利润开始出现亏损。企业进进衰退期后，由于销售收进出现负增长，而本钱用度又居高不下，利润开始出现亏损。毛利率、销售利润率、资产报酬率、权益报酬率在同行业中处于相对较低的水平，甚至为负数。
经营活动现金流量处于流出大于流进状态，投资活动现金流量处于流进大于流出状态。企业进进衰退期后，由于销售大幅度下降，现金周转速度慢，经营活动产生明显的负现金流量。对衰退期企业而言，再投资获利的机会己经很小，经营的目的只是为了企业继续生存或寻找转机，假如选择逐步收回投资，会使投资活动产生正现金流量。同时，负债在走向衰退的过程中会不断增加，筹资活动表现为净现金流进。
(二)衰退期企业的财务战略
融资方面，应采用守旧型融资战略。企业应改变成熟期里所采用的内外并重型融资战略为内源型融资战略，尽量避免采用银行贷款等融资方式，而应采取包括利润保存积累、股东投资、债转股等内源权益融资方式。通过压缩负债权益比率，保持良好的资本结构，避免财务杠杆风险。
投资方面，应采用退却型投资战略。从现经营领域尽可能多地抽出投资，同时停止一切新的投资，减少产量，精简机构和职员。通过盘活存量资产，节约本钱支出等手段，集中一切资源，用于企业的主导业务，来增强企业主导业务的市场竞争力，以延长企业主导业务退出市场的时间。
分配方面，应采用低收益分配战略。随着衰退阶段的到来，企业大都存在盈利不稳定、负债高的特点，很多企业将面临解散、重组或被吞并等题目，企业已基本不具备支付股利的能力。因此，处于衰退期的企业，只能在低收益分配战略下采取剩余股利政策或不支付股利的政策。
企业在生命周期各阶段的财务特征与财务战略论文 篇四
早期理论研究的基本情况
企业战略管理理论大约萌芽于20世纪30年代。1938年，切斯特巴纳德首次将战略的概念引入管理理论，认为在需要做出决策的任何情况下，企业都必须考虑战略因素，并提出组织与环境匹配的主张，成为现代竞争战略分析的基础。战略明确用于企业是在20世纪50年代以后。1962年，美国管理学家阿尔福来德D钱德勒出版《战略与结构》一书，他将战略定义为“确定企业的长期目标与近期目标，选择企业达到这些目标所遵循的途径，并为实现这此目标而对企业重要资源进行的管理”。在该书中钱德勒首次分析了环境、战略、组织结构之间的相互关系，认为企业的经营战略要适应环境(满足市场需要)，企业的组织结构又必须适应企业战略并随企业战略的变化而改变，从而确立了“环境—战略—结构”这一以环境为基础的经典战略理论分析方法。
1965年美国学者安索夫发表了《公司战略》一书，把企业战略研究向前推进了一大步。他认为战略构造是一个有控制、有意识的、正式的计划过程，企业高层的任务是制定和实施战略计划。从此，制定和实施企业战略被看作是企业成功的关键并逐步普及。安索夫的研究开创了战略规划的先河，成为现代企业战略理论研究的起点，标志着企业战略理论的研究已经进入了一个新的阶段。自20世纪50年代以后，学者们基于不同的理论基础、研究方法和研究角度，形成了各种理论流派。明茨博格等人在其所著的《战略历程:纵览战略管理学派》一书中，沿着战略管理理论发展的历史脉络，将战略管理理论归结为十大流派，它们是:设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派和结构学派。这十大流派分别从各个角度或层次反映了战略形成的客观规律，它们相互补充共同构成了完整的战略管理理论体系。
近期理论研究的重点发展
20世纪90年代以后，随着经济全球化的加速推进，知识经济的迅速兴起以及信息技术革命的飞速发展，企业、环境乃至整个世界经济都在发生深刻的变化。在这场社会经济变革和企业变革的大潮中，来自学术界、企业界和咨询界的各种管理思想纷纷出现，战略管理理论产生了许多新的变化和发展。其中，比较突出的观点主要有战略资源学派和核心能力学派。1995年以来，科利斯与蒙哥马利在哈佛商业评论发表了《凭借资源展开竞争:90年代的公司战略》和《创造公司优势》等多篇论文，后又出版了《公司战略:企业的资源与范围》，全面系统地阐述了基于资源的企业战略理论。
战略资源学派强调要素市场的不完全性，认为企业不可模仿、难以复制、非完全转移的独特资源是企业获得持续竞争优势的源泉。其核心思想是:企业竞争优势是建立在企业独特资源以及在特定环境中配置资源方式的基础之上，如果一个企业拥有异质性的且有价值的资源，那么这个企业在资源占有上就具备了一种类似于“垄断”的市场地位，由此而产生持久的竞争优势，获取长期的超额利润。按照科斯利和蒙哥马利的观点，企业资源包括三类:有形资产、无形资产、组织能力。他们认为资源价值的评估要将其置于所面对的产业环境并通过与其竞争对手所拥有的资源进行比较，从而定位其优势与劣势，并提出了资源价值评估的三项标准:价值性、稀缺性、不可模仿性。
1990年普拉哈拉德和哈默发表在哈佛商业评论上的《企业核心能力》一文是核心能力学派的代表作。他们认为核心能力是组织中的集体学习能力，尤其是如何协调多种生产技能以及整合众多技术流的能力，把企业各项的业务紧密融合成为协调一致的整体是企业持续竞争优势的源泉。1992年斯多克、伊万斯和舒尔曼在哈佛商业评论上发表《基于能力的竞争—公司战略的新规则》，认为成功的企业极为注意行为方式，即生产能力的组织活动和业务流程，并把改善这些活动和流程作为首要的战略目标。斯多克、伊万斯等人的研究对核心能力论的发展进行了有力补充。
核心能力学派强调组织内部的技能和集体学习以及对组织的管理技能，认为竞争优势的根源在于组织内部的能力，核心能力是企业持续竞争优势的源泉。核心能力学派主张以企业生产经营过程中的特有能力为出发点，来制定和实施企业竞争战略。其主要观点有:在对企业竞争本质的认识上，认为企业战略的核心不在于产品或市场结构而在于其行为反应能力，战略的目标在于识别和开发他人难以模仿的能力;在识别和培育企业核心能力上，认为核心能力来自于企业组织内的集体学习、经验规范和价值观的传递以及组织成员的相互交流和共同参与;在制定和实施企业竞争战略的政策主张上，能力学派强调通过企业内部环境分析，了解企业自身的能力结构并制定竞争战略，通过实施战略建立并保持企业的核心能力，借此赢得竞争优势并获得突出业绩。
其它重要理论的最新发展
(一)集群竞争战略
迈克尔波特于1990年在《国家竞争优势》中提出集群的概念后，在1998年又发表了《产业集群与竞争》，在该文中波特肯定了企业集群对维持企业竞争优势的重要性。他认为在一定的地理位置上集中的、相互关联的企业以及相关机构可以使企业享受集群带来的规模经济和范围经济的好处，而又可以保持自身行动的敏捷性。基于诚信基础上的企业集群可以减少交易费用，可以使经验、知识、技能在企业之间很快地传播，有利于企业创新机制的培育。集群将是产业组织的发展模式，在未来变幻莫测的环境中，企业之间的竞争将体现为集群之间的竞争。
(二)合作竞争战略
美国学者詹姆斯莫尔在1996年出版的《竞争的衰亡》中提出了一种新的竞争战略形态—企业生态系统观，将生态学的原理用于商业研究，提倡企业应该和谐共生于一个丰富而利益相关的动态系统中。这一新的理念打破了传统的以行业划分为前提的战略理论的限制而力求“共同进化”。1996年纳尔巴夫和布兰登伯格在合著出版的《合作竞争》中提出了企业合作竞争的新思想。他们认为企业的经营活动不仅有竞争，也应该有合作，是一种可以实现双赢的非零和博弈。这种思想强调合作的重要性，有效克服了传统企业战略过分强调竞争的弊端，是对企业在网络经济时代创造价值和获取价值的新思维。
(三)边缘竞争战略
1998年布朗与艾森哈特合著的《边缘竞争》一书针对计算机行业的发展给企业管理带来的新问题，提出了全新的战略管理理论。其理论基本思想是:企业应该不断变革管理来构建和调整企业的竞争优势，根据一系列不相关的竞争力来彻底地改造企业优势，保持企业在无序和有序之间的微妙平衡。边缘竞争战略把如何制定战略目标和如何实现战略目标两个方面的内容紧密联系起来，不断地寻找新的战略目标以及实现战略目标的方法，这种战略充分显示出企业的关键动力就是应变能力。边缘竞争理论认为战略是公司不断调整组织结构形式，与组织结构调整相适应采取半固定式的战略趋向是一种必然结果。
(四)价值创新战略
2005年由W钱金和勒妮莫博涅合著的《蓝海战略》一书由哈佛商学院出版社出版以来，在世界范围内引起了极大的反响。蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”(血腥的已知市场空间)，开创“蓝海”(新的未知市场空间)。在研究1880年-2000年30多个产业150次战略行动的基础上，作者指出价值创新是蓝海战略的基石。价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体，不是比照现有产业最佳实践去赶超对手，而是改变产业远景框架重新设定游戏规则;不是瞄准现有市场高端或低端顾客，而是面向潜在需求的买方大众;不是一味细分市场满足顾客偏好，而是合并细分市场整合需求。蓝海战略的颠覆性思想反映了在当今商业现实和竞争态势下，全球企业界对寻求新的手段以实现获利性增长的强烈渴望，为企业指出了一条未来发展的新道路。
当前理论研究的发展趋势
理论研究的内容趋于融合各学派的观点。战略管理的本质就是一项艰巨的系统工程。随着环境日益复杂，竞争更加激烈，企业的经营活动需要从总体上加强长远的综合管理。外在的研究形势和内在的学科特征相结合，促使战略管理理论的发展要进一步打破各个理论学派从某个角度或方面分析问题的局限，逐步融合各种先进的理念和思想，从而形成一个统一的、严密的理论体系。
理论研究的范围趋于综合各学科的知识。战略管理理论的研究不仅仅局限于管理学的范畴，而是渗透到经济学、心理学、社会学、生态学等各个学科之中，在更大的范围里体现了战略管理工作和战略管理学科的综合性。不同学科的相关理念和思想相互作用，促进了战略管理理论的深入发展和全面完善。
理论研究的思路趋于兼顾刚性和柔性的发展。战略管理理论的研究一方面继续重视产品和技术等硬性因素的发展，另一方面也加大了对于理念和宗旨等软性因素的分析。在研究如何扩大产品市场、创新生产技术以提高企业的刚性同时，也开始积极探索如何培养先进的理念，建设优秀的文化以提高企业的柔性。
理论研究的方法趋于规范和科学。战略管理是一门社会科学，其理论研究很难借助仪器进行精确的测量，并运用公式展开科学的计算，尤其是过去技术不发达和统计手段落后。然而，随着科学技术的发展，借助于计算机等现代化的分析工具和分析手段，战略管理研究将逐渐从过去主要以经验判断为主的定性分析方法，转变为更加科学的定性分析和定量分析相结合的规范分析方法。
企业在生命周期各阶段的财务特征与财务战略论文 篇五
【摘要】
战略成本管理是成本会计理论中一个较新的课题，在经济全球化的今天，企业的成本管理越来越成为企业经营和发展的重中之重。本文是从企业成本管理的角度出发，由战略成本管理的概念及内涵入手，初步探讨了战略成本管理的基本思想及企业战略成本管理的特点，并简要分析了构成战略成本管理的基本框架为价值链分折、战略定位分析、成本动因分析。特别是这其中成本动因分析对目前的企业经营最为重要。本文着重从结构性成本动因及执行性成本动因两个方面做了深入阐述并提出了相应的成本决策。期望可以给企业的经营者和决策者以一些启迪。
【关键词】
战略成本管理成本成本动因分析成本决策
一、战略成本管理概述
（一）战略成本管理的概念及内涵
“战略”一词原属军事术语。将“战略”观念运用于企业管理形成了企业战略管理，其定义为：企业的高层领导为了保证企业持续经营和不断发展。根据对企业内部条件和外部环境的分析，对企业的全部生产经营活动所进行的根本性和长远性的谋划和指导。战略管理思想对成本会计系统的影响主要体现在战略成本管理（StrategicCostManagement）的提出。
成本管理是企业管理中的一个重要的组成部分。在成本管理中导入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，便形成了战略成本管理。战略成本管理就是运用成本数据和信息，来发展及确认能促进公司竞争优势的最优战略。
（二）战略成本管理的基本思想
战略成本管理思想是关于战略成本管理理论构架的概括与总结，可以概括为以下几个方面：
1、成本的源流管理思想
管理成本要从成本发生的源流着手，成本管理的重点内容应该是成本发生的源流，成本管理措施的着力点也应该是成本发生的源流。成本发生的源流包括时间源流、空间源流和业务源流。从成本发生的角度来看，成本发生的基础条件是成本发生的三大源流的交汇点，是企业可资利用经济资源的性质及其相互之间的联系方式，包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的素质和技能、产品的技术标准、企业的组织结构、职能分工、管理制度以及企业文化、外部协作关系等。这些因素的性质及其相互之间的联系方式构成了成本发生的基础条件。改变成本发生的基础条件是成本不断降低的源泉，代表了成本管理的源流管理思想，它同时是现代管理“不断改进”思想在成本领域的综合体现。
2、与企业战略相匹配思想
战略成本管理要以企业战略为核心展开，企业可以采取的基本战略有多种，不同的战略对成本和成本管理有不同的要求。企业的发展阶段不同，其目标和战略重点也不同，所要求的管理战略也不同，成本管理措施的构造与选择要与企业的发展阶段相适应。成本是多种成本动因共同作用的结果，不同的战略措施对成本动因的影响各不相同，有可能引起不同方面的成本发生反向变动，为了避免战略措施之间的冲突，所采取的各种管理战略措施之间要协调配合。
3、成本管理方法措施的融入思想
有效的成本管理方法措施是那些融入到各部门的业务管理和业务活动过程之中的方法措施，只有将成本管理的理念、方法、规章制度融入到各部门的业务管理和业务过程之中，融入到企业各成员的头脑之中，才有可能变成真正有效的成本管理措施，成本管理的方法才能发挥作用。成本管理方法措施的应用机制要优先于成本管理措施与方法本身。
（三）企业战略成本管理的特点
要明确企业战略成本管理的基本特点，必须注意企业战略成本管理与战术成本管理的区别，不应相互混淆。我认为，企业战略成本管理具有以下的基本特点：
1、对影响企业成本的因素分析的全面性和管理的整体性。
战略成本管理是将管理置于影响企业成本的企业内部与外部环境之中，全面分析影响企业成本的企业内部与外部环境因素的。只有从空间和时间范围上全面分析影响企业成本的因素，才能有效地进行企业战略成本管理。
2、战略成本管理目标确定的长期性与短期性的结合。
战略成本管理的目标，是企业考虑其内部与外部环境的有利和不利因素，为实现企业使命所确定的在较长期限内要求达到的成本管理结果。战略成本管理目标包括了长期目标与短期目标两类。长期目标对短期目标进行控制，短期目标从属于长期目标，是长期目标的执行目标，所以在战略成本管理中要协调好战略成本管理的长期、中期和短期目标之间的关系。
3、企业战略成本决策的重大性。
企业作出的战略成本决策，对企业长久生存和发展目标的实现有深远性和根本性的影响。战略成本决策的重大性表现在决定企业未来的成本发展方向、竞争优势、协同效应和经济效益等方面。从总体上看，战略成本决策的项目一般数额较大、影响面较宽、一个项目的成本全部得到补偿的时间较长。
（四）战略成本管理的基本框架
在大多数的战略成本管理的理论著作中，价值链分折、战略定位分析、成本动因分析构成了战略成本管理的基本框架。价值链分析的任务就是要确定企业的价值链，明确各价值活动之间的联系，提高企业创造价值的效率，增加企业降低成本的可能性，为企业取得成本优势和竞争优势提供条件；战略定位分析主要包括成本领先战略、差异领先战略、目标集聚战略、生命周期战略及整合战略等；成本动因可分为两个层次：一是微观层次的与企业的具体生产作业相关的成本动因，如物耗、作业量等；二是战略层次上的成本动因，如规模、技术多样性，质量管理等。
二、由成本动因看企业战略成本管理存在的问题及解决对策
（一）战略成本动因的定义、特点及分类
成本动因（costdriver）是指引起产品成本发生的原因。
这些原因构成了成本的决定性因素（determinant）。
所谓战略成本动因是指从战略上对企业的产品成本产生影响的因素。它具有如下特点：
1、与企业的战略密切相连，如企业的规模、整合程度等。
2、它们对产品成本的影响更长期、更持久、更深远。
3、与作业性成本动因相比，这些动因的形成与改变均较为困难。
战略成本动因可以分为结构性成本动因（structuralcostdriver）与执行性成本动因（executionalcostdriver）。由于这些成本动因在成本计算中常不予考虑，因此常常被传统的成本管理所忽视。对成本这样研究和划分，就能从经营战略的意义上作出成本决策，为我国企业进行有效的成本管理提供了一条有益的思路。
（二）结构性成本动因带来的问题与对策
结构性成本动因是指决定企业基础经济结构如长期投资等相关的成本动因。其形成常需要较长时间；而且一经确定往往很难变动；同时，这些因素往往发生在生产开始之前，因此必须慎重行事，在支出前进行充分评估与分析。另外，这些因素既决定了企业的产品成本，也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响。因此，对结构性成本动因的选择可以决定企业的成本态势。结构性成本动因主要有：
1、规模经济：所谓规模经济是指在价值链活动规模较大时，活动的效率提高或活动成本因可分摊于较大规模的业务量而使单位成本降低。
2、整合程度：上述规模经济与水平一体化相关联，而整合程度指的是垂直一体化程度。整合（integrate）是指企业为了为自己所负责的业务领域更广泛更直接，在本企业业务流中向两端延伸至直接销售、零部件内制和原材料提供等。
3、学习（learning）与溢出：企业价值链活动可以经过学习的过程提高作业效率从而使成本下降。通过学习降低成本的因素有：
（1）随着时间的推移，来自用户信息的反馈对企业的作用。表现为根据市场的反映改善产品的设计，提高优质品率。
（2）通过逐步改善厂房布置、生产排程、作业进度降低成本。
（3）通过工人活动量的累积使劳动熟练程度提高。
（4）通过对同业和外部专家顾问的学习而不断改善生产技术水平和管理水平。
4、地理位置：企业的地理位置可以若干种方式影响成本。主要表现在：
（1）由于工资水平和税率在不同国家、不同城市的差异，影响了企业的工资成本和纳税支出。
（2）企业所处环境的交通便利程度及可利用的基础设施的状况都会影响企业的生产经营成本。
（3）企业所处气候、文化、观念等人文环境，不仅影响了产品的需求，而且影响了企业经营的观念和方式。
（4）地理位置可能在很大程度上决定了人才的流入。处于拥有优越的生活环境、良好的文化氛围和较高的生活水平城市的企业往往能吸引更多的人才。
（5）地理位置对营运成本有重要的影响。相对能源和原材料供应商的地理位置是影响购货成本的一个重要因素。而相对买方的地理位置会影响企业的促销成本和销售成本如运费。
（三）执行性成本动因带来的问题与对策
执行性成本动因是指决定企业作业程序的成本动因。它是在结构性成本动因决定以后才成立的。而且这些成本动因多属非量化的成本动因，其它成本的影响因企业而异。这些动因若能执行成功，则能降低成本，反之则会使成本提高。执行性成本动因主要有：
1、生产能力运用模式：生产能力运用模式主要通过固定成本影响企业的成本水平。由于固定成本在相关的范围内不随产量的增加而改变，当企业的生产能力利用率提高，产量上升时，单位产品所分担的固定成本相对较少，从而引起企业单位成本的降低。对于固定成本所占比重较大的企业而言，生产能力运用模式将对其产生重大影响，产量的上升会带来单位成本的明显下降。
2、联系：所谓联系，是指各种价值活动之间彼此的相互关联。这种关联可分为两类：一类是企业内部联系；另一类是企业与供应商（上游）、客户（下游）间的垂直联系。
（1）企业内部联系。企业内部各种价值活动之间的联系遍布整个价值链。例如基本生产和维修活动的联系、生产作业和内部后勤的联系、广告和直接上门推销之间的联系、品质控制与售后服务之间的联系。针对相互联系的活动，企业可以采取协调（coordination）和最优化（optimum）两种策略来提高效率或降低成本。
（2）垂直联系：垂直联系反映的是企业活动与供应商和销售渠道之间的相互依存关系。与上游供应商的联系主要是供应商的产品设计特征、服务、质量保证程序、产品运送程序和定单处理程序等。
3、全面质量管理：与传统质量管理不同的是，全面质量管理强调质量管理的范围应是全过程的质量控制。全面质量管理的宗旨是以最少的质量成本获得最优的产品质量。故全面质量管理的改进总是能降低成本，是一个重要的成本动因，能给企业带来降低成本的重大机会。
上述两种战略成本动因的最主要的区别是，对于结构性成本动因而言，并不是程度越高越好，而是存在一个适度的问题。但对于执行性成本动因而言，一般认为程度越高越好，例如，应尽量加强和鼓励员工的全面参与，健全全面质量管理体系。而且就企业而言，执行性成本动因总结的越多，将越有助于企业的成本管理。
总之，战略成本动因分析为企业改变成本地位，增强竞争力提供了契机。企业的成本总是由一组独特的成本动因来控制，而每一个成本动因都可能成为企业独特的竞争优势来源，选择于已有利的成本动因作为成本竞争的突破口是企业竞争的一项策略，应引起企业领导者的高度重视。
企业在生命周期各阶段的财务特征与财务战略论文 篇六
现代物流企业随着物流贸易总量的不断增加而日益壮大，这对物流贸易企业发展战略规划提出了更高要求。物流业是一个综合性的服务行当，随着信息化的发展，现代物流规模日趋增大，对着整个国计民生都有着举足轻重的作用。本篇企业战略论文，就以物流企业发展为研究对象，提出合理有效的发展规划建议。
一、物流贸易企业发展战略规划重要性分析
随着物流贸易数量与规模的增大，现代物流产业发展迅速，使得现代物流贸易企业发展战略规划重要性日益突出。为保障物流贸易企业发展适应市场经济新形势下发展需求，应制定出了科学、合理、有效的物流贸易企业发展规划，以便对市场信息进行及时吸收，进而做出相应的应对策略。物流贸易企业发展规划的制定，突破了传统物流产业发展模式，其坚持以市场需求为导向，以满足客户要求为目标，对物流每个环节进行严格规范，实现了物流贸易企业的现代化发展和优质化服务。
作为一个服务型产业，服务质量对于物流贸易企业发展具有重要影响，而通过制定物流贸易企业发展战略规划，有利于物流贸易企业管理体系的优化与改善，实现了物流贸易企业经营目标的统一，以客户的物流战略调整为依据，提高物流贸企业的服务质量和市场竞争力。
二、物流贸易企业发展战略规划现状问题分析
当前，物流贸易企业发展战略规划现状问题主要表现为
首先，在物流贸易企业管理信息化水平方面，存在着信息技术和标准化程度低等问题。现代物流业的发展与现代信息化技术息息相关，其中以电子商务为典型代表，其是促进现代物流产业的发展重要载体。然而，受我国现代物流产业起步较晚等影响，在物流产业发展过程中对现代信息化技术运用不够成熟，基本处于简单的信息采集与处理阶段，再加上物流贸易企业中缺乏具有电子商务专业人才，使得电子商务在物流贸易企业中的地位和作用无法显现出来，进而严重制约了物流贸易企业信息化发展。
其次，近年来，国内物流贸易企业规模、业务范围以及经营效益日益提升，而在企业经营战略制定实施方面缺乏必要研究。部分物流贸易企业在发展过程中，冒然的拓展自身业务范围和规模，着眼于当前经济效益，而缺乏对企业长远发展的认识和考虑，对于物流贸易企业发展战略规划没有足够重视。这种现状下，由于物流贸易企业缺乏科学、合理、有效的战略发展规划进行指导，一方面导致企业盈利模式始终处于低级阶段，另一方面对于物流贸易企业规模效益的进一步扩大具有不利影响。
第三，随着国际贸易总量不断增大，物流贸易规模日益增加，给国内物流贸易企业发展带来了前所未有的机遇与挑战。然而，由于国内物流贸易企业在提供物流服务的过程中，观念陈旧和模式落后，缺乏创新性，使得其与国际知名物流贸易企业相对严重不足。国内物流贸易企业缺乏创新意识，物流产品缺少新颖性，面对不同客户需求解决方案方法过于单一，无法吸引更多的客户，导致国内物流贸易企业在国际物流贸易市场竞争力严重不足。
第四，当前国内物流贸易企业在物流服务质量方面存在着整体水平偏低的问题，造成这一结果的主要原因是国内物流贸易企业经营发展理念与模式仍沿用传统陈旧的物流产业模式，例如物流服务效率低、社会分工不明细、优势互补的合作意识等，使得现代物流产业优势无法得到充分发挥。随着物流贸易市场的日渐扩大和完善，国内物流贸易企业若没有制定出与之相适应的发展战略规划，则极易在激烈的市场竞争中落败，这是现代物流贸易企业不得不面对的一个重要问题。
三、制定科学物流贸易企业发展战略规划对策分析
针对前期分析的物流贸易企业发展战略规划现状问题，为制定出科学、合理、有效的物流贸易企业发展战略规划，可采取以下几方面对策，具体有[3]：
（一）在物流贸易中引进先进的计算机网络信息技术，提高物流贸易的信息化水平。现代物流产业发展不仅仅局限于货物运输领域，而是逐渐扩展到一系列的物流服务活动之中，其目标的满足客户需求。而物流贸易信息化水平的提高，可以有效的促进物流贸易企业对客户需求的把握，并增强双方间相互交流互动，进而提升物流贸易水平。同时，加强电子商务技术在物流贸易中地位与作用，不断对客户需求产品进行开发利用，进而促进物流贸易工作质量与效率的提高。
（二）建立健全物流贸易供应链管理与硬件配套设备，加强企业间合作交流。一方面，不断的优化物流贸易企业组织结构，制定并实施科学、合理、正确的发展战略规划，满足物流贸易供应链需求;另一方面，严格把控物流贸易各环节，加强相关技术培训，提升物流贸易服务质量;此外，在物流贸易过程中不断引进先进的智能化机械设备，提高物流设备能力，促进物流贸易企业经济效益的实现。
（三）加强物流贸易企业自主创新能力，不断提升物流贸易的核心竞争力。通过对传统物流贸易经营模式的创新转变，加强人力资源的合理利用与管理，提升资金利用率和市场信息收集能力，并努力处理好企业、客户间相互关系，保障物流资源整合的有效性。同时，制定相应的管理机制，提升物流服务的安全、高效、准时性，打造出一流的物流品牌。
四、结束语
总而言之，物流贸易企业应转变经营管理模式，创新发展方法，不断提升物流服务质量，进而提高自身核心竞争力。
