浅谈基于风险控制的项目工程的管理【精选3篇】
浅谈基于风险控制的项目工程的管理 篇一
在项目工程的管理中，风险控制是一个非常重要的环节。项目工程的成功与否，很大程度上取决于对风险的有效控制。本文将从风险的定义和分类、风险控制的方法和重要性等方面，浅谈基于风险控制的项目工程的管理。
首先，我们需要了解风险的定义和分类。风险可以理解为不确定性的事件或情况，可能对项目的目标和成果产生负面影响。根据风险的性质和来源，可以将风险分为内部风险和外部风险。内部风险是由项目内部因素引起的，例如项目团队成员的能力不足、资源不足等。外部风险则是由项目外部因素引起的，例如市场竞争、法律法规变化等。了解风险的分类，有助于我们更好地进行风险控制。
其次，我们需要探讨风险控制的方法。在项目工程中，风险控制通常采用预防和应对两种方法。预防是指在项目的早期阶段，通过制定合理的计划和策略，减少或避免风险的发生。例如，在项目启动阶段，可以进行风险评估，识别潜在的风险因素，并制定相应的应对措施。应对则是指在风险发生后，采取相应的措施进行应对和处理。例如，在项目执行阶段，如果发现某个关键任务无法按时完成，可以进行资源调配或重新安排工作计划，以确保项目进度不受影响。
最后，我们需要认识风险控制的重要性。项目工程是一个复杂的过程，面临着各种各样的风险。如果不进行有效的风险控制，可能会导致项目目标无法实现，甚至造成项目失败。通过风险控制，可以及时发现和解决问题，减少项目风险，提高项目成功的概率。同时，风险控制也有助于提高项目的执行效率和质量，保证项目按时按质完成。
综上所述，基于风险控制的项目工程管理是非常重要的。在项目工程中，我们需要对风险进行全面的了解和分类，采取预防和应对的方法进行风险控制，并认识到风险控制的重要性。只有通过有效的风险控制，才能确保项目工程的顺利进行和成功完成。
浅谈基于风险控制的项目工程的管理 篇二
在当今竞争激烈的商业环境中，项目工程的管理已成为企业成功的关键因素之一。而基于风险控制的项目工程管理则是一个更加细化和系统化的管理方法。本文将从风险管理的流程、工具和技术以及项目成功的关键因素等方面，浅谈基于风险控制的项目工程的管理。
首先，我们需要了解风险管理的流程。风险管理的流程通常包括风险识别、风险评估、风险应对和风险监控等阶段。风险识别是指通过对项目进行全面的分析和研究，识别潜在的风险因素。风险评估是指对已识别的风险进行定性和定量的评估，确定其可能性和影响程度。风险应对是指制定相应的风险应对策略和措施，减少或避免风险的发生。风险监控是指对已采取的风险应对措施进行监控和评估，及时发现和解决问题。
其次，我们需要了解风险管理的工具和技术。在风险管理中，常用的工具和技术包括风险矩阵、决策树、模拟分析等。风险矩阵是一种将风险的可能性和影响程度进行量化的工具，有助于确定风险的优先级和采取相应的应对措施。决策树是一种通过分析不同决策和结果之间的关系，帮助决策者做出最佳决策的工具。模拟分析则是通过模拟不同的情景和变量，评估风险对项目的影响，并测试不同的风险应对策略的有效性。
最后，我们需要认识项目成功的关键因素。基于风险控制的项目工程管理可以提高项目的成功概率，但成功还需要其他关键因素的支持。例如，项目管理团队的能力和经验、项目团队的合作和沟通能力、项目资源的充足和有效利用等。只有在这些关键因素的支持下，才能实现项目的成功。
综上所述，基于风险控制的项目工程管理是一种细化和系统化的管理方法。通过了解和应用风险管理的流程、工具和技术，以及认识项目成功的关键因素，可以提高项目的成功概率，确保项目工程的顺利进行和成功完成。
浅谈基于风险控制的项目工程的管理 篇三
浅谈基于风险控制的项目工程的管理
一、B县变电所统包工程项目管理遭遇问题探讨
A市电力公司因较缺乏统包商经验，导致项目工作推动并不如预期理想。虽然早有预知统包商相关工作必定有异于熟悉的业务(规划设计、监造或项目管理等技术服务工作)，但经过B县变电所统包工程经验，才能真正感受到许多不曾碰触或需直接面对的问题，使得A市电力公司在工程服务领域有新的经验与啟示，现将项目管理过程发生的主要问题探讨如下：
(一)新型态业务的角色转换与思维差异
B县变电所统包工程是A市电力公司新的业务尝试，且统包工程在既有的组织编制下成立项目计划执行。虽然工程内容与往常技术服务所承办工程差异不大，但工作性质却截然不同，而工作观念与心态则需配合角色转变做大幅度调整，例如不能再过度理想化采用高成本建材、复杂造型等设计，而需更严谨考虑成本与施工难易度，以降低计划成本方可确保利润。否则以超高等级的刚性路面设计，不但成本较高，更会导致施工专业厂商寻觅不易。因此，统包设计与传统设计(发包商先行委托完成细节设计再发包施工)的观念不同。施工阶段A市电力公司的角色已不再是监造或项目管理单位，而是必须调适为担任承包商的事实，除需接受发包商工地监造(AE)人员的指示之外，对分包商需要包容，不能再将自己定位为另一个监造单位，否则工作推动不了，最后还是要统包商自己来收拾残局。因此，对施工公司而言，随着业务转型，心态与角色的调整绝对是踏入统包工程门槛的第一步。
(二)风险转移分包商
B县变电所统包工程约有20个分包厂商，总分包金额约占统包合同金额的86%，也即A市电力公司自己开展工作的比例仅约14%，但却须承担100%的统包工程合同责任，统包风险很大，故分包商的优劣将是成败的重要关键。A市电力公司虽有协助厂商遴选的采购制度，但大都是从事技术顾问服务的长期合作伙伴，这与满足变电所统包工程所需的合作厂商有所不同。因此，在制度不全及与重要分包项目的厂商既无合作关系又不熟悉的情况下，增加许多不可预知的风险，A市电力公司也仅能利用合同手段，将统包合同风险转嫁由分包商合同承担，并进而牵制分包厂商。然而，分散过多的分包商造成过多的分包界面，增加管理的风险，反成为最棘手的界面管理问题，以致整合、协调工作煞费苦心。又A市电力公司变电所统包工程估验计价机制是采用三阶段方式(土建取得使用执照、机电系统递升加压完成及加入系统完成)，若分包商财力不足，资金调度需求往往无法按三阶段方式计价，反而需按月或按期计价。因此，统包商必须准备充裕的.资金或须具备高度灵活的资金调度能力，否则仅靠预付款支应，不容易解决分包商对工程款的期望，这也让统包商增加敏感的财务调度风险。
(三)统包工程的设计变更及其增减帐
统包是采用总价决标精神，这应保障发包商在功能效益上的基本需求，但实务上要求统包商提出与投标价相同的工程预算，其目的仅是满足统包合同总价金额。项目管理时因发包商需求变更才有所谓设计变更的事件(合同变更)，否则统包商
二、结论与建议
从B县变电所统包工程经验，获得以下的结论，以作为工程技术施工公司未来参与、承包及执行统包工作中降低项目管理风险的参考。一是统包工程备标成本较一般传统工程要高，专业分工需求也高，备标团队组成庞大，且统包工程大多以竞争张力较大的方式来评选优胜者，若要在短期的内即组成坚强的统包团队确实不易，故若未及早寻觅策略性的合作伙伴来培养默契，很难降低备标成本及提升团队竞争力。
另外，统包工程等标期时间紧凑，统包商在仓促的时间内完成招标基本设计及估算工程费时，极易发生错估成本，投标风险因此增加。二是以施工公司担任统包商而言，机电设备分包商在意的是市场占有率，其价格谈判空间有一定行情，所以风险相对单纯。反而是土木分包商较不易管控，若发生争执或管理不善，其引发的风险远超越统包合同所能承受的范围，因而选择合作分包厂商更应谨慎小心。在参与统包工程的策略方面，应采用提高承包量的方式，因为变电所统包工程组成模式及工作内容近类似，可推展至其他变电所统包案，只要资金运作允许，可通过大量生产及经验累积模式争取多所变电所统包工程，在工料采购成本及资源互通下，创造统包利润。三是工程技术公司承包统包工程与原业务型态不同，统包商工作的重要角色是工程施工者，必须自行安排及控管工程的基本工作，而非仅是审查、督导、监督而已。因此，进行工作角色转换之外，心态也需跟随调整转换，并且是从上(公司决策主管)至下(参与的基层员工)的转换，否则将有适应不良甚至不堪负荷的疑虑。
A市电力公司B县变电所统包项目计划一路走来艰辛的路程来看，确实学习到许多前所未有的经验，因而以工程技术公司单凭本身优越的项目管理能力，想要跨入新业务型态的统包领域并不可行。对工程技术公司而言，除非设法扩大自己的主导权(如自行投资成立营造厂以控制土建项目管理风险)，否则全部依赖分包商的表现，统包工程确实有存在相当不可预知的承包风险。
