浅谈成本控制【经典6篇】

浅谈成本控制 篇一

成本控制是企业管理中的重要环节，对于企业的经营和发展具有重要的意义。有效的成本控制可以帮助企业降低生产成本，提高利润率，增强竞争力。本文将从成本控制的定义、目的和方法等方面进行探讨。

首先，成本控制是指企业通过对生产、经营过程中的成本进行管理和控制，以达到降低成本、提高效益的目的。成本控制的目标是使企业的成本维持在合理的范围内，以确保企业的盈利能力和竞争力。

成本控制的方法有很多种，以下是几种常见的方法：

1.制定预算：预算是成本控制的重要手段之一。企业可以根据以往的经验和市场需求，制定合理的预算，对各项成本进行预估和控制。

2.优化生产流程：通过优化生产流程，减少不必要的环节和浪费，可以降低生产成本。例如，采用先进的生产设备和技术，提高生产效率，减少人力成本。

3.加强供应链管理：合理管理供应链，确保原材料的供应稳定和成本控制。可以通过与供应商建立长期稳定的合作关系，采取集中采购和合理调配等方式，降低采购成本。

4.优化人力资源管理：合理配置人力资源，避免人力资源的浪费和闲置。可以通过培训提高员工的技能水平，激励员工的积极性和创造力，提高生产效率。

5.控制固定成本：固定成本是企业不可避免的开支，但可以通过合理的管理控制在合理范围内。例如，租赁设备和场地，可以根据实际需求进行灵活调整，避免过高的固定成本。

总之，成本控制是企业管理中不可忽视的重要环节。通过制定预算、优化生产流程、加强供应链管理、优化人力资源管理和控制固定成本等方法，可以有效地降低生产成本，提高企业的利润率和竞争力。企业应根据自身的实际情况，选择适合的成本控制方法，不断优化和完善成本控制体系，实现经济效益和社会效益的双重提升。

浅谈成本控制 篇二

成本控制是企业管理中的重要内容，对于企业的经营和发展具有重要的意义。本文将从成本控制的重要性、主要挑战和解决方法等方面进行探讨。

首先，成本控制对企业的经营和发展具有重要的意义。成本是企业生产和经营过程中不可避免的开支，直接影响企业的盈利能力和竞争力。有效的成本控制可以降低生产成本，提高利润率，增强企业的竞争力。

然而，成本控制也面临着一些挑战。首先，市场竞争激烈，企业在成本控制方面面临着压力。其次，成本控制需要综合考虑多个因素，如人力成本、原材料成本、设备维护成本等，需要进行细致的分析和调整。此外，成本控制还需要与企业的战略和发展目标相匹配，需要在不降低产品质量和客户满意度的前提下进行。

为了解决成本控制面临的挑战，企业可以采取以下方法：

1.制定明确的成本控制目标和计划：企业应根据自身的实际情况，制定明确的成本控制目标和计划，明确成本控制的重点和方向。

2.建立科学的成本控制体系：企业应建立科学的成本控制体系，包括成本控制的组织结构、责任分工、考核和激励机制等，确保成本控制工作的顺利进行。

3.加强成本分析和管理：企业应加强对成本的分析和管理，了解各项成本的构成和影响因素，通过精确的成本核算和分析，找出成本控制的突破口和改进方向。

4.优化供应链管理：企业应加强供应链管理，与供应商建立长期稳定的合作关系，优化采购和物流流程，降低采购成本。

5.提高员工的成本意识和控制意识：企业应加强对员工的培训和教育，提高员工的成本意识和控制意识，使每个员工都能够意识到成本控制的重要性和自己的责任。

综上所述，成本控制对企业的经营和发展具有重要的意义。企业应根据自身的实际情况，制定明确的成本控制目标和计划，建立科学的成本控制体系，加强成本分析和管理，优化供应链管理，提高员工的成本意识和控制意识，不断完善和优化成本控制工作，实现经济效益和社会效益的双重提升。

浅谈成本控制 篇三

在竞争激烈的市场条件下，要想生存或谋求壮大，除了技术领先、资本雄厚之外，管理在其中起到越来越重要的作用。而成本控制是企业管理活动中永恒的主题，成本控制的直接结果是降低成本，增加利润，从而提升企业管理水平，增强企业核心竞争力。现今的市场更多的是买方市场，每一个细分市场都有众多企业在竞争，而生产的往往是同质产品，差异不大，这时就要看哪家企业具有成本领先优势，提供的服务是否优质，品牌的美誉度如何，其中成本控制是最基本的也是最关键的因素。要是企业的成本比竞争对手具有优势，那么他就可以运用低价竞争手段，扩大市场占有率，进而增加生产量，获得规模效应，占领市场。企业只有不断加强成本控制，才能提高企业的市场竞争能力和获利水平。 浅谈成本控制2

　　摘 要 对于施工企业来讲，成本的变动对于施工效果具有重大影响，良好的成本管理是充分利用各项资源，同时保证工程按质按量按时完成的关键。本文对施工企业成本管理存在的问题及改进施工企业成本管理的方式做了探讨。

　　关键词 施工企业 成本控制

　　一、当前施工企业成本管理的问题

　　当前企业的成本管理面临新的形势，其成本管理方式并未做到与时俱进，仍存在以下不足。

　　（一）成本管理理念落后

　　在实际施工过程中，因债权债务关系、人情关系往来、作业环节的不同等容易出现成本管理责任不明的情况，工程前后成本管理相互脱节，财务人员与项目经理相互推脱责任，施工企业成本管理只能在工程结束后进行成本核算和分析，事前、事中的成本管理无法落实，导致事后成本无法控制，只是被动地进行核算，成本管理理论和实践都有极大的改进空间。

　　（二）成本管理的范围不全面

　　受传统思路和社会实际的影响，管理者只关心可以明确用数字表示的部分，对于工程生命周期各阶段的管理和维护缺乏关注，只是看到了企业成本管理的一小部分。在施工前期，因为对工程研发设计阶段成本管理的不重视，造成了企业资源的浪费；施工过程中，对于资源供应、工程支撑等其他间接成本的忽视也给企业的经营带来了严重的成本负担。这些都使施工企业的成本管理范围过于狭窄，损害了企业的长远发展。

　　（三）施工信息管理不健全

　　施工信息的不健全、不及时都会直接或间接地影响企业的施工成本，进而影响企业的经营，但目前仍存在许多施工企业的部分施工环节采用传统的核算模式，致使施工过程中成本信息失真，增大了企业施工成本，降低了施工效益。对此，要创新施工企业成本管理的方式。

　　二、改进施工企业成本管理的对策

　　针对当前施工企业成本管理面临的新形势和当前施工企业实际成本管理存在的问题，提出以下创新管理的方式。

　　（一）改变成本管理理念

　　只有适应当前社会的新思想、新理念，才能在日益变化的市场竞争中保持优势地位。企业的管理者应充分认识到成本管理对于施工企业的特殊意义，从企业战略层面统一规划成本管理，从战略层面来处理企业内部成本以及与供应商、客户等外部成本，现资源的综合利用。第一，向全体员工宣传先进的成本管理理念，让其充分认识到成本管理与每位员工息息相关。第二，管理者应根据市场实际和国家的政策导向及时转变成本管理理念，并使之与企业自身实际结合，通过制定执行具体的成本管理战略来提升竞争优势。

　　（二）改变成本核算方法

　　当前的成本管理中信息失真造成了严重的资金浪费，改进成本管理，使用先进的成本管理方法势在必行。企业应该做好以下几个方面：第一，基于信息技术建立综合的成本管理系统，使企业各部门的信息得以通畅、真实地传递；第二，企业的成本管理战略与经营战略应该协同前进，而不应是经营管理的一个环节，成本管理应贯穿于经营管理的整个过程；第三，同时管理企业施工过程中的成本和收入，使用成本收益比等相对指标，从收入源头控制成本管理；第四，设立成本管理的循环体系，将预算、监督、考核等财务方面与计划、决策、施工过程结合，每个环节都要尽可能完美，保证工程的正常有序进行。

　　（三）发挥成本管理中人的作用

　　管理者始终是施工企业一切工程实施的核心，且施工企业通常是以项目经理为首，企业结构比较松散，所以对于特定的项目来讲，项目经理对此最为熟悉，相当于该项目的最高层管理者。而大量研究表明，薪酬对项目经理具有一定的激励作用，应设计合理的薪酬管理体系，从激励层面提升项目经理工作的积极性，做好本项目的成本管理工作。在其他的人工成本控制方面，可通过合理的人员配置，充分发挥每名员工的工作技能和潜力，同时进行人员培训，采用人员前馈控制的方法避免此后不良事件的发生，降低意外成本。除此之外，管理者的责任对于成本管理具有重要影响。合情合理的责任成本是考核的真正依据，实施成本管理应制定客观的责任成本预算，并利用信息技术监管标准责任成本的执行情况，以便发现问题并及时纠正，同时收集信息，为以后的成本管理提供经验。

　　（四）加强材料成本控制

　　对于施工企业来说，选择质优价廉的材料非常关键，不同类型的施工材料可采用分批次购进的方法，缩短采购流程，还可采用经济实惠的物流方式，降低物流支出。仓储部分要严格控制材料的领用数量，员工及时将剩下的材料送回仓库，杜绝浪费，并且按时盘点材料，及时发现材料储藏部分的问题并纠正。

　　三、结语

　　成本是施工企业重要的管理方面，也是企业科学运营，实现利润最大化的主要手段。施工企业要提高对成本管理的重视程度，不断学习国外先进的成本管理理念和方法，并采取相应的措施来杜绝成本管理中的问题，并不断完善，进而提升我国施工企业整体的成本管理水平，推动社会不断向前创新发展。

浅谈成本控制 篇四

　　企业成本决定着企业的市场竞争能力，关系到企业市场地位。成本控制是谋求利润最大化的手段之一。在实施低成本战略的企业中，成本控制更关系企业的生死存亡。

　　一、企业成本控制的意义

　　（一）企业成本控制是企业生存之根本

　　如果一个企业忽视了对企业成本的控制，产品的成本可能较高，为了弥补过高的成本耗费，势必要提高产品的售价，较高的售价会影响到企业的销售业绩。不佳的业绩，就影响到企业生存的根基。为此，必须将成本处于可控状态。

　　（二）成本控制是增强企业竞争力之手段

　　企业都面对着错综复杂的经营环境，要提高市场竞争力，外部环境因素往往无法直接控制。可行之处从内部环境因素入手，优化工艺，调整流程，降低不良耗费，适度缩减费用支出，努力提高效率，取消无效的工作时间，充分挖掘内部潜力，用低成本的产品参与市场竞争，增强竞争能力。同时，较低的成本可形成行业进入壁垒，可有效地抵御竞争对手的进攻。

　　（三）成本控制是企业增加盈利之源泉

　　产品售价、成本决定着企业盈利水平。在成本一定的情况下，提高售价，或在售价不变的情况下，控制降低成本，都可以增加企业的盈利。然而，在科技创新不高、产品差异化不明显的情况下，市场中存在着许多同质或类似性能的产品。提高售价会导致客户流失，业绩下降等。为此，要增加企业盈利，需要在成本控制方面下功夫。

　　二、成本控制遵循的原则

　　（一）成本目标原则

　　凡事预则立，不预则废。科学地开展成本费用预算工作，设定、分解、细化成本控制目标，才有据可依，有章可循。

　　（二）因时因地原则

　　成本控制要考虑到产品生产周期，要结合不同的产品特点、部门岗位特点，有针对性地制定成本控制措施。其次，当环境或假定条件发生了重大变化时，有必要对出现的问题进行分析，对措施进行修正，或调整目标值。

　　（三）领导推进、全员参加、全方位联动原则

　　成本控制涉及到各部门、各班组、各工作环节，面广量大，必须要有企业管理层的支持，领导的有力推进，全员参与，全过程控制，才能确保成本控制措施的有效执行。有效执行，才能检验控制措施的科学性、合理性。

　　（四）坚持经济可行原则

　　实施成本控制，必定会产生新的耗费。不能为成本控制而控制，必须将预期降少的成本是否能弥补新发生耗费进行评估分析。这就要求企业制定成本控制措施，对如何优化执行方案，减少执行控制成本进行考虑。

　　三、企业成本控制中常见的问题

　　（一）成本控制意识水平较低，缺乏协同机制

　　在部分员工中，有这样一种观念：企业成本控制是领导的事，是财务的事，与我无关。殊不知，成本控制需要各部门各环节共同努力。领导是成本控制的总策划，财务部门负责核算与监督，采购部门负责采购质优价廉的材料，生产部门负责减少残次品、提高生产效率，仓储部门负责库存的安全完整、防范霉变腐烂……可见，在成本控制的过程中，需要人人负责，协同工作。

　　（二）对成本因素分析不足，造成成本乱削减，片面追求低成本

　　提及成本控制，往往就认为是削减成本，缩减产品料工费的支出，而材料、费用是必须的，只能在人工成本方面做文章，这样势必影响工人的情绪，导致残次品率的提高。忽视了对加班原因的分析，是生产计划安排不恰当还是物料供应的延误所致？其次，忽略了对产品工艺改良、生产设备场所布置等考虑。

　　（三）成本控制的制度不完善，控制执行力有待加强

　　通常在成本核算后，对影响成本因素进行差异分析，并在企业经营会议上进行讨论改善。然而，对差异原因的改善对策方面，不能有效执行。在经营状况恶化时，还有所重视；在经营状况良好时，则将成本控制抛在一边，导致成本分析、控制改善流于形式，缺少制度保障。

　　（四）成本控制管理滞后，缺乏前瞻性、战略性

　　企业成本控制主要还处于事后控制，在实行成本预算管理的企业中，通常是年初根据全年预算的材料单价、加工费用，确定本年度所生产的产品成本目标。忽视了对成本目标进行战略考虑，忽视了在既定的目标下，再确定材料单价、加工费水平。其次，在固定设备投入时，对未来市场预测能力不足，导致设备利用率较低，产品的固定成本较高。

　　（五）对外部环境因素重视不够，应对能力不足近年来，原材料上涨、人民币升值、汇率波动、税收政策变动等，缺乏应对措施，阻碍了企业的成本控制工作。

　　四、企业成本控制的建议

　　（一）强化全员成本意识，构建协同机制

　　成本的高低影响着销售业绩，影响着企业盈利，企业盈利影响着员工的薪酬水平。企业可通过内网、教育培训、企业文化等形式，让这意识耕植于员工心中，形成成本控制是大家共同的责任，不是某部门、某个人的事情。

　　（二）充分认识成本要素、引入价值链管理

　　企业成本控制不只涉及产品制造成本，即材料、人工、费用三方面。应引入价值链管理观念，包括在产品设计、采购、试产、量产、存储、销售、售后服务等环节实施全面成本控制。在设计阶段，要考虑到工艺的优化、流程的简便。在采购方面，选择价廉物美的供应商。对于进口部件采购，可考虑国产化。在生产方面，力求降低不良耗用，合理布局生产现场，减少物料的拿取移动时间。在销售环节，降低存储运送的损耗，减少销售费用等等。

　　（三）健全完善控制制度，提高执行力

　　完善成本控制制度，特别是奖惩激励制度。可以举办每月费用节约改善会议、生产工艺改良比赛等，积极鼓励员工献计献策，促使自觉自主执行。夯实成本核算的基础性工作，强化成本数据采集、分析能力，落实控制责任，将成本控制目标分解到部门，具体到个人。

　　（四）树立成本控制战略意识，提升竞争力

　　在开展成本控制工作中，不仅要做好成本控制的事后分析，更要做好成本控制的事前谋划。制定的成本控制目标，不仅要考虑本年度的成本控制目标，还要考虑未来年度的成本控制目标，要结合行业内优秀企业进行比较分析。制定目标要遵循SMART原则。形成成本形势，增加企业竞争力。

　　（五）加强对外部环境重视，采取应对策略

　　对价格波动比较大的原材料，可以采取期权、期货等金融工具对应；对人民币升值、汇率波动等，可以采取在签定国际购销合同中锁定某一汇率，或提前或推迟付款。对税收法律环境因素，可通过研发创新，享受在企业所得税方面的优惠政策。

　　成本控制不是一朝一夕就能完成的，需要企业在生产经营过程中，不断摸索总结，采取适合企业自身发展需求的成本控制措施，达到企业成本控制效果，实现企业经营目标。

浅谈成本控制 篇五

　　1标准化成本管理的含义及积极意义

　　1.1标准化管理的含义

　　企业的标准成本是企业的理想成本，是指企业在进行生产经营活动中，一直保持正常及高效运转情况下，所需的产品制作成本。它与企业实际所需成本存在一定的差异性，是一种将成本目标化的具体表现。标准成本是企业在不改变当前现状的情况下，所期望能够达到的成本标准。

　　1.2标准成本管理的积极意义

　　(1)有利于明确企业的成本控制主体。当前进行标准成本管理的企业均会根据企业的不同层次，划分出不同的成本中心，这样有利于明确企业不同层次的责任主体，帮助企业明确成本控制主体，找到具体的负责机制，搞好成本控制工作。(2)帮助企业更好控制成本。标准成本控制使企业能够在进行生产经营的活动中，有了一个具体的成本参照，能够帮助企业管理者及时明确现实成本与标准成本之间的差距，并积极采取有效方式进行解决，以此达到更好控制成本的目的。

　　2企业实施标准成本管理中存在的弊端

　　2.1缺乏整体性、全面性

　　当前许多企业在实施标准成本管理时，往往存在缺乏整体性及全面性的缺点，一是在进行标准成本管理时，普遍将焦点置于有利差异上。企业进行标准成本管理是通过将企业的整体成本与标准成本做出比较，确定两者之间的差异，从而达到控制企业成本的目的。但企业在实际工作中，常出现为了达到目的，而只关注有利差异的现象。而对造成有利差异的原因，缺乏思考，因此产生无法明确成本控制要点的现象。如此一来，将会导致企业无法明确成本控制的具体信息，因而使标准成本管理无法发挥应有的作用，不能帮助企业实现成本管理的目标，因而造成标准成本管理缺乏整体性及全面性的现象。二是企业在进行标准管理的实践中，还经常会由于部门问题，造成标准成本管理缺乏全面性的现象。这是因为企业各部门的管理者一般都只站在本部门的角度来进行标准成本管理，缺少大局观，导致标准成本管理缺乏整体性。例如采购部门，如果只是为达到降低成本的目的而选择价格较低的材料，就可能会出现材料质量问题而造成生产产品质量不过关现象。

　　2.2标准成本确立不科学

　　多数企业在进行标准成本的制定时，常是根据企业的以往数据作为确立依据，因此导致标准成本缺乏科学性，很可能会造成确立的标准成本无法满足企业在生产实践中的具体要求，不能发挥标准成本确立的作用。这是由于企业处在不断的发展变化之中，生产设备及生产方法等都处在不断的革新之中，以往的数据不能代表现在的水平，因此无法起到引导作用。此外，企业所选取出的数据，可能不是在最理想的状态下产生的，因此也导致数据缺乏指导意义。许多一般企业在进行标准成本的制定时，常将先进企业的标准成本作为参考标准，希望能够向先进企业看齐，以此促进企业的成本管理水平。但由于自身能力有限，在实践活动中，无法将先进企业的标准作为自身的实践标准，导致标准的制定失去实用性。

　　3相关解决措施

　　3.1制定科学的标准成本

　　建立科学有效的标准成本，是进行标准成本管理的前提，只有建立有效合理的标准成本，才能对企业进行标准管理的实践起到积极的导向作用。标准成本的制定要做到立足于企业与市场发展的实践，做到从实际出发，保证标准成本的制定具有现实意义。企业可以通过建立作业标准成本来达到建立标准成本的目的。可以将标准作业成本与实际作业成本做出比较，从而达到找出差异的目的，适当地调整实际作业成本。科学制定标准成本需要对产品、作业、工时定额等做好研究分析。对于一般的制造企业来说，建立较为准确的物料清单不是难事，而对于“工”和“费”，则需要确定工艺路线，定义并划分成本中心。IE工程师在标准成本制定定额等工作中将起到重要作用，如何有效分解作业，测定工时节拍，利用小时工资率计算出标准人工成本。对于制造费用，还需要分析费用的发生与产品的产出是否有直接的动因关系，要选择适当的工时，如确定使用机器小时还是人工小时进行费用分配。

　　3.2实行集中统筹管理与分散管理相结合的管理办法

　　企业在进行标准成本管理时，应当由财务部门牵头，协调各部门组成复合成本中心。在企业决策层的领导下，由财务部门进行成本的统筹管理、协调和核算，并由各职能部门组成子级成本中心，各成本中心自行开展其管辖范围内的成本管理工作，同时要纳入财务统筹管理的范畴。从而使得整个的企业的成本控制从整体出发且具有全面性，充分使得成本控制全员参与，使得成本管理工作顺利开展。此外，由财务部门进行统一管理及协调，可以避免部门因为自身的成本控制导致损害企业利益的状况出现，规避了各部门之间的矛盾及相互损害。

　　3.3建立管理体系

　　建立系统的管理体系是解决标准成本管理问题的有效措施，建立管理体系主要包括以下三方面:①对各个环节成本进行有效管理，企业在进行生产经营管理活动的过程中，会经过采购、生产、销售等多个环节。通过对各个环节的成本实施有效管控，达到总体上对标准成本进行合理管理的目的。②注重在各环节的成本管理中实施动态管理，使企业能够根据具体情况，及时调整成本管理计划。并及时解决相关问题。动态管理，能够帮助企业管理者及时掌握当前形势，在成本管理中，占据一定的主动权，以便更好地解决成本管理中出现的系列问题。③注重分析企业生产经营管理活动中的直接成本及间接成本，以此来帮助企业减少无效作业，达到标准成本管理的目的。

　　3.4划分成本中心

　　在设置成本中心过程中的标准不统一，可根据不同标准进行划分，例如职能部门、作业中心、产品项目。根据职能部门进行划分对绝大多数企业的适用性更高。在全年度成本指标控制下，部门的成本项目可由该部门经理自行决定，由财务部门项目小组定期监督检查，核算项目费用，并对其进行汇总。在部门的整体费用上，部门经理拥有自主权利的同时也承担着相关责任。根据职能部门进行成本中心划分，一方面能够充分授权给部门经理，最大限度地调动部门人员的工作责任感与积极性;另一方面由于成本和部门之间的利益存在着联系，因此部门人员会以最低成本为追求目标，加强关注成本情况，最终实现利润最大化。划分成本中心有助于建立科学合理的员工激励机制、业绩评价，增强企业标准成本管理的可操作性。

　　4结论

　　当前形势下，企业间的良性竞争日益激烈，对企业的管理水平提出了更高的要求。成本管理是企业进行综合管理的重要内容，而标准成本管理又是成本管理的重要组成部分。由此可见，企业做好标准成本管理工作，对于提升企业的综合管理水平、提升企业的综合竞争能力具有积极作用。企业的发展是一个长期的过程，需要企业不断提升自身的.企业竞争力。企业要实现长远发展，应当积极正视企业在标准成本管理中存在的问题，采取有效的解决措施持续改善，在标准成本的引导下，不断降低企业成本，增加企业的合理收益。

浅谈成本控制 篇六

　　摘 要：

本文通过对全面预算管理在铁路企业管理中的作用以及成本控制措施等问题的讨论，结合铁路企业全面预算管理现状，以期提高预算编制的科学性，强化支出预算的有效控制，进一步提升铁路企业全面预算管理的功能与效果进行深讨。

　　关键词：

预算管理 成本控制 措施

　　全面预算管理是企业进行战略实施和管理控制的主要手段，铁路运输企业自20xx年起逐步推行这一管理机制，经过近七年的探索和完善，取得了一定成果。

　　一、全面预算管理在铁路企业管理中的作用

　　预算是一种在保证企业整体战略目标的基础上，按照一定系统的方法对企业的财务、实物及人力等资源进行分配，并在预算实施的过程中监控战略目标的实施进度，控制实际经营过程中的开支并对企业的现金流量与利润进行预测。现在铁路企业正处在推进铁路大规模建设发展、高速铁路相继建设并投入使用、客货运量持续大幅度增长与提高经济增长质量的新发展阶段下，全面预算已经成为其实现稳定增长、提高经营管理效率的重要手段。通过全面预算管理可以使铁路企业在制定企业目标及政策，以及预测未来的机会和威胁、促进资源有效的运用等方面进行合理的规划。

　　二、铁路企业成本控制的措施

　　1.科学合理地确立成本预算目标

　　支出预算目标是指预期成本费用应该控制的水平及控制标准。制定成本费用的预算目标，是进行成本费用控制的出发点。企业能否正确制定成本预算目标，关系到企业成本费用控制的有效性。成本预算目标要切实合理。确定企业成本预算目标，要在现实性与合理性二者之间进行结合，使目标既可行，而又能够起到促使各责任主体努力改善生产经营管理水平的目的。

　　2.实行成本费用全面预算管理

　　首先，根据实际情况和成本费用属性将成本费用分为非责任成本、双向归口责任成本、单向责任成本。非责任成本是按照相关制度直接计提发生的费用，包括折旧费、税金及附加、固定费用摊销等。双向归口责任成本是职能科室与基层车间捆绑责任的成本费用，包括修理费、办公费、差旅费、业务招待费、各项人工成本等。单向责任成本是总成本费用中除非责任成本、双向归口责任成本以外的所有费用。此外，要落实全面预算的全过程管理。全面预算全过程管理包括预算编制、预算执行、预算分析、预算考核、预算反馈五个环节。

　　其次，成本控制要以“主要生产环节不漏、重点控制内容不丢”为基本原则，分系统确定业务科室参与成本管理的具体内容。在实践中，重点要管源头，让业务科室直接参与到年度预算的分解、下达中来。

　　3.加强预算执行过程中的监控

　　编制全面预算仅仅是全面预算管理的基础，是事前管理职能的体现。真正发挥全面预算管理的职能和作用的是全面预算的执行过程。预算在执行过程中会遇到各种各样的突发情况和急待解决的问题，要排除一切困难，使各项预算朝预算目标方向发展。

　　4.全面预算下成本控制的方法

　　铁路的预算管理应该是只要是涉及预算资源的，就应该在预算管理体系中有所反映。要实现这一目标就应切实抓好“四个结合”。

　　第一，深化目标成本管理相结合。全面预算管理直接涉及到企业的核心目标—最终利润，因此，必须进一步深化目标成本管理，从实际出发，找准影响企业经济效益的关键问题，瞄准国内外先进水平，制定降低成本、扭亏为盈的规划、目标和措施，积极依靠全体降低成本和技术降低成本，加强控制成本、费用指标，从而确保企业利润目标的顺利完成。

　　第二，实行现金收支两条线管理相结合。预算控制以成本控制为根本，现金流量控制为中心。只有通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回拢及各项费用的合理支出；只有严格实行现金收支两条线管理，充分发挥企业内部财务职能科室的功能，才能降低财务风险，保证企业生产、建设、投资等资金的合理需求，近而提高资金使用效率。

　　5.建立科学、合理、全面的考核体系

　　考核指标应包括四类:预算执行结果类指标、预算编制类指标、预算调整类指标和预算执行情况分析类指标。其中预算执行结果类指标的权数最重，包括定量指标与定性指标。全面预算管理委员会对各责任预算主体设定考核指标时，要按照铁路局全面预算管理指标体系，以及铁路局内各级职能科室、生产单位的性质和权责，根据指标完成的可控性原则，确定与各责任主体相对应的考评指标。

　　三、推行全面预算管理需要注意的问题

　　1.预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法。

　　预算编制的整个过程为：首先由站段主要管理者提出总体目标和各科室分目标，根据三级管理原则，各基层车间制定本车间的预算方案，呈报相应科目的对口科室；各科室再根据各基层车间的预算方案，制定本科室的预算草案，呈报计财科室；最后，计财科室汇总并审查各科室预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订本站段的预算方案；预算方案再反馈回各科室征求意见。

　　2.预算管理工作要建立单位、科室主要负责人责任制。

　　开展全面预算管理，是企业强化经营管理，增强竞争力，提高经济效益的一项长期任务。因此，要把全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作任务，成立预算管理组织机构，并确定预算管理的第一责任人为各单位、科室的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。

　　3.企业管理应以财务预算为龙头，将各项生产经营目标统一。预算的编制下达应以业务部门的业务预算为基础，在确保总体目标实现的同时，将生产和经营相互配合、相互协调，从而实现生产和经营的紧密结合，将各项生产经营活动纳入科学管理的轨道。

　　4.预算定额的下达要根据历年统计资料和实际情况进行不断的补充查定和修正确定，应具备科学性、合理性、先进性。

　　全面预算管理可以促使企业达到内部人、财、物、技术等资源的合理配置和有效利用。全面预算管理是提升企业经营管理水平，强化内部控制和提高管理效率，实现企业内部资源合理配置的现代企业管理模式，从而加快推动铁路企业向现代化企业转化的进程。

　　参考文献:

　　[1]张建明：浅谈对铁路运输站段全面预算管理的几点认识[J].广东建材，20xx（3）.

　　[2]昌鸿燕.《谈铁路全面预算管理》[J].理论学习与探索.20xx(2).

　　[3] 王晶：全面预算管理在铁路运输企业中的应用[J].商业经济，20xx（1）.