华为人才评估体系【精简3篇】
华为人才评估体系 篇一
华为是一家全球知名的通信技术解决方案供应商，其人才评估体系是其成功的重要组成部分。华为一直致力于打造一个科学、公平、公正的人才评估体系，以确保公司的人力资源能够最大程度地发挥其潜力和创造力。
华为人才评估体系的核心目标是通过对员工的能力、潜力和绩效进行评估，为公司提供合适的岗位和发展机会，同时也为员工提供个人发展的机会和挑战。该体系通过一系列的评估工具和流程来确保评估的准确性和公正性。
首先，华为人才评估体系采用了多维度的评估方法。不仅仅只关注员工的绩效表现，还会考虑员工的个人素质、学习能力和适应能力等因素。这样的多维度评估能够更全面地了解员工的潜力和发展空间，为公司提供更准确的人才发展规划。
其次，华为人才评估体系注重员工的个人发展和职业规划。在评估的过程中，公司会与员工进行深入的沟通和交流，了解员工的个人意愿和目标，并根据员工的意愿和公司的需要进行匹配。这样的个性化评估能够更好地激发员工的积极性和创造力，提高员工的工作满意度和忠诚度。
此外，华为人才评估体系还注重员工的持续发展和学习能力。通过对员工的学习能力和学习意愿进行评估，公司可以为员工提供相应的培训和发展机会，以提高员工的专业能力和竞争力。华为还鼓励员工参与到跨部门和跨地区的项目中，提供更广阔的发展平台和机会。
综上所述，华为人才评估体系是一个科学、公平、公正的评估体系，能够为公司提供准确的人才发展规划和决策依据，同时也为员工提供个人发展的机会和挑战。通过不断完善和优化，华为人才评估体系将继续为公司的发展和员工的成长做出贡献。
华为人才评估体系 篇二
华为作为全球领先的通信技术解决方案供应商，其人才评估体系在业界享有盛誉。华为人才评估体系的成功离不开其独特的特点和创新的设计。
首先，华为人才评估体系注重结果导向。在评估过程中，最重要的是员工的绩效和成果。华为强调的是实际表现和能力，而非纸上谈兵和虚有其表。这种结果导向的评估方式能够更加准确地反映出员工的价值和贡献，为公司提供有力的决策依据。
其次，华为人才评估体系强调团队合作和协同效应。华为注重员工之间的合作和交流，鼓励员工在团队中发挥自己的优势，促进团队的整体绩效。在评估过程中，华为会考虑员工在团队中的贡献和影响力，而非单纯关注个人的表现。这种注重团队的评估方式能够培养员工的合作精神和团队意识，提高团队的整体绩效。
此外，华为人才评估体系还注重员工的潜力和发展。华为相信每个员工都有自己的潜力和发展空间，通过对员工的潜力进行评估，公司可以为员工提供相应的培训和发展机会，帮助员工实现个人的成长和发展。这种注重潜力的评估方式能够激发员工的积极性和创造力，提高员工的工作动力和满意度。
综上所述，华为人才评估体系凭借其独特的特点和创新的设计，成为了公司成功的重要支撑。通过结果导向、团队合作和潜力发展的评估方式，华为能够更准确地评估员工的价值和贡献，为公司提供有力的人才决策依据，同时也能够激发员工的积极性和创造力，提高员工的工作动力和忠诚度。华为人才评估体系的成功经验可以为其他企业提供借鉴和启示。
华为人才评估体系 篇三
华为人才评估体系
华为成为我们国产手机品牌的佼佼者，在人才管理方面自然有一套法则。下面YJBYS小编为大家整理了华为人才评估体系，欢迎阅读
2016年，华为实现销售收入5200亿，成为ICT领域的全球领先者，其销售收入也是国内互联网三巨头BAT收入的3倍以上。
不搞金融、不炒房地产的华为能够以实业发展至今天地步，很大程度上得益于其一条路走到底的坚持。
华为轮值CEO郭平即在新年致辞中写道：“28年来，我们从几百人对准一个城墙口冲锋，到后来，几千人、几万人、十几万人对准同一个城墙口持续冲锋，从不畏惧，决不屈服，英勇奋斗。我们现在每年投入1000多亿人民币(约研发500亿、市场服务600亿)，仍然对准同一个城墙口：大数据传送，终于取得了突破，处在世界领先位置。”
在内部人才和干部管理上，华为坚持了“简单、实用、高效”的方法论，没有太多的理论模型，摒弃复杂的方法论，而使用简单制胜的法则：
一切以业绩结果为评估标准，坚持使用“歪瓜裂枣”，因为歪瓜裂枣看起来并不完美，但它们很甜，可以给企业带来业绩上的突破!
通过360°评估来找人是要完蛋的
每到一个考核期，企业管理者和HR会绞尽脑汁设计出各种奇葩问题，对大家进行全方位扫描，开始做360度评估，上级、下级、平级，滴水不漏!这样的做法理论上不错，对员工全面翔实地考察，发现优势与不足，找出优势与发展路径，克服不足与短板，perfect!
然而华为老板任正非却对此say NO!
因为，360做出来的结论是：老好人得分最高!最后的结果是，引导全公司的人都做老好人!
看看华为老板任正非怎么理解，怎么用360度?
第一，想通过360度来找完人是要完蛋的。你别指望公司有完人，什么叫完人，“刚出身的小孩就是完人，无所作为的人就是完人，我们认为这个社会，我们的公司不需要完人，我们需要能做出贡献的人。”
第二，360度应该理解为是一个调查方法，该叫360度调查。按任正非的话说，360度调查是寻找每一个人的成绩，每一个人的贡献。也包括寻找英雄，寻找将军。
第三，企业老板很喜欢把加班放里360度来评估，认为加班多的人就是好，就应该给高分。这一点任正非是这么看的，“他不加班，但他绩效很好，说明他潜力大，应该多给他加担子，而不是打击他”。
第四，360度不是为了找缺点，找问题。很多企业的HR认为找到缺点和问题是360度的成功，唯其如此才没有白做，甚至把缺点和问题放大，然后把这个人打倒。
也就是说，360度不是拿来考核的，而是用来寻找人才，发现某些方面特别有贡献的人。恰恰很多优秀的人，缺点也是很鲜明的。这部分人很容易被360度伤害，甚至被干掉。任正非的.原则是，任何一种管理办法都不能伤害到“优秀的奋斗者”，即便是那些调皮捣蛋不听话的奋斗者，只要有贡献他就应该得到激励。
在华为，这样的案例数不胜数。
任正非：重用余承东
迄今在终端消费BU呼风唤雨的余承东，如果按照360全方位评估的话，在任何时候估计都不能得到高分，都不能“被提拔重用”。
因为他是一个出名的“大嘴巴”：善于把企业中的问题和毛病用大喇叭的方式喊出来，让很多人颜面无存;善于“吹牛”，把别人根本不敢想的事情吹的天花乱坠，让人向往;敢于把责任揽到自己身上，敢于骂人，敢于叫板老板，敢于得罪一切人......
但华为坚决使用这样的人才，哪怕在余承东上台后针对运营商的一系列举措让业绩短时间下滑，也没有听从一些人的“风言风语”把他拿下，而是坚持相信，最终华为手机实现成功逆袭，成为今天的全球前三，中国第一。
尺有所长，必有其短
“尺有所长，必有其短”，职场上能够发挥自我优势最为关键，《现在，发挥你的优势》一书中提到，全世界只有20%的职场人士在工作中充分发挥了自己的优势，施展了自己的能力，而绝大部分的上班族正在日复一日地埋没自己的优势，扼杀自己的前途!
大家总是花太多时间模仿、实践别人的工作方法，反而压制了自己与生俱来的独特优势。而成功从来就不是只有一种模式，只要找到最适合自己的“优势角色”，在任何职位上都能获得非凡成绩。
在领导力的研究和实践中发现，一个人领导力素质的往往有所长并有所短，一方面的优势越突出，其短板可能越致命!
善于夜间行动外出觅食的猫头鹰，其眼睛并不适应白天的阳光;一个执行力高行动迅速的人，往往不擅长逻辑思考;一个内向羞涩不善表达的人，一般情况下其内在的观察力往往很棒。
所以领导力素质发展的原则是发挥优势，而非均衡发展，偏科出奇才!
领导力素质发展的另外一个原则是发展相关优势，弥补致命短板，取得更大绩效。
据研究，当一个人在“结果导向”这个素质很优秀，但“建立关系”表现平平时，他成为卓越领导者的可能性是12%;当“建立关系”是你的优势而“结果导向”表现一般时，你成为卓越领导者的概率是14%。但是，如果这两项素质同时都很优秀时，你成为卓越领导者的机会不是26%，而是74%。
除了削足适履，还要因地制宜
任何一种管理方法，都有其应用上的不足的一面，任何人才，都有其不擅长的一面，如果形而上学地使用，不加思考地使用，追求理论性地使用，则一定会出问题：
目标管理自上世纪50年代被德鲁克提出，迄今已经得到全球绝大部分企业的应用实践，其中以KPI为主的绩效管理却得到了很多质疑诟病之声，索尼前副总裁天外次郎的一篇“绩效管理害了索尼”(又译为绩效主义)引发地震，于是乎，各种OKR，BSC出来，各种“讽刺打击“，业界人士恨不得赶紧撕去KPI的标签。
七八十年代中国企业热衷ISO9000等各种体系认证，然而很快就发现，一个证书前后不用一个月，花费最低5000元就可以拿到，质量管理体系认证成为墙角、电线杆牛皮癣的时候，各种“专家”又是一阵狂轰滥炸，恨不得踩在脚下而后快。
互联网思维漫天飞的当下，各类“专家大师”们纷纷抛出的“去中心化”、“去平台化”、“去KPI”等等，两个字“我去”!恨不得跟过去统统说NO，方能显示自己的特立独行，拿一个个非典型事例，来验证自己“理论”的正确，在T哥看来，要么是对事物规律不能客观认知，更多的，则是别有用心!
深谙灰度管理的任正非认为，一个人有缺点反而说明这个人还有很大的提升空间，更应该珍惜这种“努力贡献而不听话”的人。而企业用人，评估人，则更多用绩效成果视角看，业绩好，哪怕性格上有缺陷，也要认可其贡献，同时用其长处，而非综合评估让他改善不足，反而会打击员工的士气。总之，任正非认为，360度主要应该在识别人的能力和贡献角度来用，以此方法来找出真正的“奋斗者”，而不是为了评估出一个完人，一个老好人。
任何管理理论和工具也是需要因地制宜地使用，任何思想都有其情境限制，如果不能根据企业的自身特点和文化环境进行调整优化，则必然”东施效颦“，”邯郸学步“。
