项目法人管理制度【优秀6篇】

项目法人管理制度 篇一

随着现代企业的发展和项目管理的普及，项目法人管理制度逐渐成为了企业中不可或缺的一部分。项目法人管理制度是指在项目实施过程中，通过明确法人责任和管理权限，确保项目的顺利进行和风险的控制。本文将从项目法人管理制度的重要性、主要内容以及实施过程中的注意事项等方面进行探讨。

首先，项目法人管理制度的重要性不可忽视。在项目实施过程中，项目法人担任着重要的角色，其决策和行为直接关系到项目的成败。项目法人管理制度的建立可以明确项目法人的权责，规范其行为，提高项目的管理效率和决策水平。同时，项目法人管理制度还可以帮助企业提升项目管理的透明度和公正性，增强项目团队的凝聚力和执行力。

其次，项目法人管理制度的主要内容包括法人责任、管理权限和决策程序等方面。首先，法人责任是指项目法人应当承担的职责和义务，包括项目目标的确定、项目资源的配置、项目风险的评估等。其次，管理权限是指项目法人在项目实施过程中具有的决策和管理权限，包括预算控制、人员调配、进度安排等。最后，决策程序是指项目法人在做出重要决策时应遵循的程序和规定，包括决策的程序、决策的依据和决策的审批等。

接下来，项目法人管理制度在实施过程中需要注意以下几个方面。首先，制度的建立应当充分考虑项目实际情况和组织文化，避免过于僵化和繁琐，以便能够灵活应对项目变化和挑战。其次，制度的执行应当得到项目团队的支持和配合，只有项目团队的积极参与和共同努力，才能够真正实现项目法人管理制度的有效运行。最后，制度的监督和评估应当定期进行，及时发现问题和改进不足，以保证项目法人管理制度的持续改进和优化。

综上所述，项目法人管理制度在企业项目管理中起着至关重要的作用。通过明确法人责任和管理权限，项目法人管理制度可以提高项目管理的效率和决策水平，增强项目团队的凝聚力和执行力。在实施过程中，需要注意制度的灵活性、团队的支持与配合以及制度的监督和评估等方面。只有不断完善和优化项目法人管理制度，才能够更好地推动项目的顺利实施和企业的可持续发展。

项目法人管理制度 篇二

随着企业竞争的加剧和市场环境的变化，项目法人管理制度越来越受到企业的重视和关注。项目法人管理制度是指在项目实施过程中，通过明确法人责任和管理权限，建立健全的决策程序和管理机制，以确保项目的顺利进行和风险的控制。本文将从项目法人管理制度的优势、建立过程中的难点以及实施效果的评估等方面进行探讨。

首先，项目法人管理制度的建立具有诸多优势。首先，明确法人责任和管理权限可以避免项目决策的混乱和冲突，提高项目管理的效率和决策水平。其次，建立健全的决策程序和管理机制可以规范项目管理的行为和过程，提高项目的管理透明度和公正性。最后，项目法人管理制度还可以增强项目团队的凝聚力和执行力，提高项目的整体执行效果和质量。

其次，项目法人管理制度的建立过程中存在一些难点。首先，制度的建立需要充分考虑项目实际情况和组织文化，避免制度过于僵化和繁琐，以便能够灵活应对项目变化和挑战。其次，制度的建立需要得到项目团队的支持和配合，只有项目团队的积极参与和共同努力，才能够真正实现项目法人管理制度的有效运行。最后，制度的监督和评估需要定期进行，及时发现问题和改进不足，以保证项目法人管理制度的持续改进和优化。

接下来，评估项目法人管理制度的实施效果是非常重要的。评估可以通过定期的绩效评估、风险评估和满意度调查等方式进行。通过评估，可以了解项目法人管理制度的实施效果，发现问题和改进不足，并及时采取措施加以改进。同时，评估还可以为企业提供合理的决策依据和经验总结，为今后的项目管理提供参考和借鉴。

综上所述，项目法人管理制度在企业项目管理中具有重要的意义和价值。通过明确法人责任和管理权限，建立健全的决策程序和管理机制，可以提高项目管理的效率和决策水平，增强项目团队的凝聚力和执行力。在建立过程中，需要注意制度的灵活性、团队的支持与配合以及制度的监督和评估等方面。只有不断完善和优化项目法人管理制度，才能够更好地推动项目的顺利实施和企业的可持续发展。

项目法人管理制度 篇三

　　第一条、市商务局依法为履行行政执法主体职责，应申报取得行政执法主体资格。

　　第二条、履行商务行政执法义务的工作人员应依法取得行政执法资格证。没有取得行政执法资格证件的，一律不得从事行政执法活动。

　　第三条、本局要适时组织执法人员参加相关培训，取得行政执法资格证并定期参加行政执法人员执法证年审工作。

　　第四条、新进、换岗、轮岗人员，要从事行政执法工作，须先参加学习培训，经考核合格后，依照有关程序申请领取行政执法证件，方可从事行政执法工作。

　　第五条、行政执法人员在行政执法中有下列行为之一的，视情节轻重，给予通报批评，直至申报法制行政主管部门

吊销行政执法证件。

　　1、不依法履行职责，玩忽职守的;

　　2、滥用职权，徇私舞弊的;

　　3、越权执法，造成严重后果的;

　　4、违反法定程序，给被管理人造成损失的;

　　5、将行政执法证件交给其他人使用的;

　　6、仪容不整，酒后执法，造成不良影响的;

　　7、持未经年审或未能通过年审的证件进行行政执法活动的。

　　第六条、本制度与上级相关部门制定的有关规定不一致的，按上级机关规定执行。

　　第七条、本制度由政策法规科负责组织落实。

　　第八条、本制度自公布之日起施行。

项目法人管理制度 篇四

　　为了保证公司项目决策的规范化、科学化、制度化、流程化，提高决策效率，优化程序，加强风险管控，保障公司资产的保值与增值，特制定本规范。

　　一、组织设置及职能

　　1、决策委员会

　　决策委员会承担了公司新项目是否开展的最终决策权，委员会共设7人，由总经理任委员会主席，其他六位成员分别为运营部总监，市场部总监，财务部总监，人力行政部总监，市场策划部总监，小记者负责人。委员会表决采取多数决形式，由参与会议的2/3以上表决通过，方可执行相关项目，但总经理享有一票否决权。

　　2、项目组

　　负责项目的立项报告、资金预算、项目流程、风险分析等系列材料的制作、管理及审批。项目组设项目经理，项目成员根据需要，提请决策委员会审批同意后，由人事统一调度。

　　二、新设项目程序

　　1、项目发起

　　公司部门经理及以上人员可发起新项目，提交至部门负责人，由部门负责人提交至总经理处，总经理经初步审核通过后，召集决策委员会进行表决。

　　2、项目立项

　　由决策委员会确立项目经理，负责项目的立项工作，由项目经理负责《立项报告书》的起草，立项报告书应包括项目内容，可行性分析，项目预算，项目营利性分析等，报告书提交至决策委员会进行评估，项目经理负责向委员会进行立项汇报。

　　3、项目启动

　　3—1项目章程：

　　公司每个项目都需要建立相应的项目章程，需要包括项目描述，项目组职责，包括组长职责与组员职责，以及相应的处罚奖励权。通过项目章程指导和约束管理整个项目的运作。由项目经理牵头制定项目管理章程，发送给决策委员会成员。

　　3—2项目启动会议：

　　每个项目在启动时，均需要举行项目启动会议，由项目组长组织召开，总经理列席参加或派人参加。

　　会议议程包括：项目介绍、发起人对项目的描述、项目需求和背景、项目目标或者目的、项目范围、角色和职责、下一步的工作安排、问题及下发相关资料。

　　3—3WBS（工作分解结构）工作表：

　　通过WBS工作表，明确项目中具体的工作内容，以及相关工作项目之间的结构关系。并以此作为项目整体计划的一个重要组成部分。由项目经理牵头完成WBS工作表后，发送给决策委员会及项目组全体成员。

　　3—4项目预算管理：

　　项目预算的主要依据应按照WBS工作表进行制定，初步预算还应包括其他的费用投入，包括项目的整体投入部分。项目预算作为后期项目实施过程中费用支出的重要参照标准。由项目经理负责制定项目预算，发送给决策委员会和项目组全体成员。

　　3—5项目启动总结报告：

　　项目启动工作完成后，由项目经理负责完成项目启动总结报告，对项目的范围、预算和项目工作分解进行分析总结，提出下一步的工作安排。项目启动总结报告由项目经理负责完成，发送给决策委员会及项目组全体成员。

　　4、项目计划

　　4—1项目计划书：

　　公司所有项目，必须以甘特图的形式制定详细的项目计划书，项目计划中重点体现项目任务的时间进度，资源情况及项目里程碑。将整个项目按进度进行分解，并对计划执行情况形成控制。项目计划书由项目经理负责制定，发送给决策委员会和项目组全体成员。

　　4—2项目组培训计划：

　　制定项目培训计划，并按照计划执行项目实施过程的培训工作。由项目经理负责牵头制定项目培训计划，并将培训计划发送给决策委员会和项目组全体成员。

　　4—3项目风险管理：

　　在整个项目过程中，通过风险分析和管理制定出项目实施策略，加强项目风险管理，更有利于项目的实施。在项目计划阶段需要对各种风险做充分分析。由项目经理负责牵头进行风险管理分析，并将风险管理表发送给决策委员会和项目组全体成员。

　　5、项目执行和控制：

　　5—1项目过程报告：

　　项目执行过程中必须定期提报过程报告，要求所有项目必须每周六下班前提报本周的项目过程报告，项目过程报告的接收方为决策委员会。

　　5—2任务时间报告：

　　项目计划中对分解任务都规定了完成时间，负责任务的资源（责任人）必须在到期后24小时内，对负责任务进行报告，发送给决策委员会。

　　5—3项目变更管理：

　　对于项目执行过程中的变更，必须通过书面形式提报，由项目经理批准后，整体调整项目实施内容。项目变更管理申请，由发起人提报项目经理、决策委员会。

　　5—4项目里程碑管理：

　　项目里程碑直接触发项目例会，由项目经理负责在里程碑点组织项目例会，对项目进展进行讨论分析，查找没有按时完成的原因，总结前期工作，计划下一步项目内容。

　　6项目完成

　　项目结束报告：

　　项目完成后，由项目经理牵头完成项目结束报告，对项目工作进行总结。发送给总经理、总经理秘书、保证执行部经理和项目组全体成员。项目经理负责组织项目的验收评审工作。

　　三、附则

　　本规范自发布之日开始执行。

　　WBS工作表

　　项目概述：

　　主要任务

　　层次一子任务

　　层次二子任务

　　层次二子任务的完成时限

　　总时限：

　　主要任务

　　层次一子任务

　　层次二子任务

　　层次二子任务的完成时限

　　总时限：

　　主要任务

　　层次一子任务

　　层次二子任务

　　层次二子任务的完成时限

　　总时限：

项目法人管理制度 篇五

　　1、由项目部办公室负责管理性文件的收发、传阅、编制清单归类保存。

　　由项目技术负责人负责施工图、技术核定单、变更通知单的收发，负责编制目录，分发清单，所有施工图的持有人应对图纸的修改，变更及时标识。

　　2、所有文件资料由文件批准人决定发放范围和份数，文件发放人应填写《文件和资料发放登记表》，按发放范围和数量发放文件，并做好编号及登记。

　　3、文件领用人在收到文件和资料时，应在文件发放的表格上登记签字。

　　4、在发放过程中，文件使用部门应及时撤出作废/失效文件。

　　5、当文件使用人的文件破损严重，影响使用时，应向文件发放部门办理更换手续，交回破损文件，补发新文件、编号不变，文件发放部门应将原破损文件收回处理。

　　6、文件使用人文件丢失后，应向文件发放部门办理补领手续，在补领申请时必须作出书面说明，文件发放部门在补发文件时应重新进行分发编号，并注明作废。

　　7、在用有效文件控制清单

　　项目部办公室负责编制管理性《有效文件控制清单》，项目工程部负责编制技术性《有效文件控制清单》，以识别和管理在用有效文件及现行修订状态。

　　8、文件和资料的更改

　　a、当文件和资料需要更改时，应由文件更改人或更改部门填写《文件和资料更改申请表》，说明更改的理由依据和更改内容，如更改涉及其它部门时，应重新会审。

　　b、文件更改原则上应由原审批人审批，当原审批人不在或需指定其它人员审批时，则该人应得到相应的授权书和文件审批所需的有关背景资料。

　　c、经更改审批的文件，由审批人填写《文件和资料更改通知单》，并发至有关部门。

　　d、文件持有人根据《文件和资料更改通知单》的指令，直接在文件的相应处进行更改，但应确保内容的正确、清晰，并将《文件更改通知单》附于文件后或收回原文件，并做好发放登记。

　　e、文件更改后，文件更改部门应将更改内容审批件存档备查。

　　f、文件更改应做好记录和标识。

　　9、作废的文件应加盖“作盖”印章，已作废、失效的文件应在文件的使用场合中撤出。

　　10、文件和资料的保管

　　a、文件和资料持有人应妥善保管好所用的文件资料，防止丢失、损坏，若损坏丢失应向主管领导报告，批准后按二、5和二、6办理。

　　b、文件资料的存档按公司档案管理办法规定办理。

　　c、文件管理人在调离岗位或存档时，必须移交全部文件，并作好文件移交记录。

　　11、文件和资料的使用控制

　　a、文件和资料需要时，由需要人填写《文件和资料复印审批表》，应经主管部门或部门负责人批准，规定复印的份数、编号，发放应做好记录和登记。

　　b、需要临时借阅文件的人员应填写《文件和资料借阅申请单》，经文件管理部门负责人批准后方可借阅，借阅后必须及时归还，文件一般情况下不外借，如确需外借，需经主管领导批准。

　　12、记录

　　文件和资料发放登记表

　　文件和资料收到登记表

　　文件和资料更改申请表

　　文件和资料更改通知单

　　文件和资料复印审批表

　　文件和资料存档（移交）记录

　　文件和资料补领审批表

　　有效文件控制清单

　　文件和资料借阅申请单

项目法人管理制度 篇六

　　随着科技的发展，新的环境、动态的市场、更激烈且高水平的竞争，使项目管理已成为企业维持竞争优势的关键战略之一。面对这样一个大环境，我公司为了更好的与国际市场接轨，且占据更多的市场份额，同时也为了加强公司内部各部门的协作能力，提高工作效率，开发出科技含量更高的产品，特制订本制度。

　　一、 项目评审委员会

　　1. 成员

　　殷本礼、吕新建、王拥军、李其、谢志刚、李海

　　2. 职责

　　(1) 项目的选择

　　(2) 立项

　　(3) 组建项目部并确定人员(包含采购及测试人员)

　　(4) 项目总进程的监控

　　(5) 项目的最终审核

　　3. 权利

　　(1) 项目经理的任命

　　(2) 项目监理的任命

　　4. 义务

　　(1) 为项目部协调各种关系

　　(2) 为项目部提供各种支持和保障

　　(3) 为项目提供所需的文件和资料

　　二、 项目来源

　　1. 公司业务合同

　　2. 公司客户需求

　　3. 市场需求

　　三、 项目经理

　　1. 任期

　　项目经理的任期从接管该项目任务起，到项目全部完成交付，并处理好各项遗留问 题和接受项目评审委员会的评审完毕时止。任期期满后回原部门岗位。

　　2. 职责

　　(1) 在项目评审委员会的管理下，对所指定项目实行全面领导，全权负责。

　　(2) 对项目进行市场调研(需求性、可行性、发展性和经济性)

　　(3) 提交该项目的可行性报告

　　(4) 完成公司相应项目的合同要求或内部产品研发立项要求

　　(5) 采用科学的管理方法，对项目的工期、质量、安全、成本全面组织、管理，并负全责。

　　(6) 贯彻按劳分配的原则，利用物质奖励和精神鼓励相结合的办法，调动项目内全体人员的积极性和创造性。

　　(7) 保存项目过程中的相关文件和数据。

　　(8) 组织编制项目文件、项目小结，并接受审核。

　　3. 权利

　　(1) 项目的经营决策和设计指挥权。

　　(2) 项目管理有对部门设置和人员编制建议权，在部门内部有对人员工作的分配和调整权。

　　(3) 有权建立项目部内部的各种岗位经济责任制，在规定范围内，有奖金分配的自主权及项目内员工的奖惩权。

　　(4) 接受项目评审委员会的任命，处理与项目有关的外部关系，签订有关协议、合同。

　　(5) 有项目所需物资的采购权。

　　4. 义务

　　(1) 根据项目需要，合理使用员工、资金、材料物资，并负责控制、指挥项目实施的全过程，处理内外关系，协调有关工作。

　　(2) 加强经济核算，厉行节约，努力提高经济效益，并提供项目会计资料。

　　(3) 积极配合项目监理的工作，确保项目按时或提前完成。

　　四、 项目监理

　　1. 任期

　　项目监理的任期从该项目正式立项起，到项目全部完成交付，并协同项目经理处理 好各项遗留问题和接受项目评审委员会的评审完毕时止。任期期满后回原部门岗位。

　　2. 职责

　　(1) 根据项目合同的目标、业务需求和质量标准，对项目部提出的技术方案、项目管理活动以及系统设计、开发、集成和实施部署等活动进行全方位、全过程审核、监督和控制，以保证项目在预算范围内按时、按质完成，以保护公司的利益，降低项目的风险。

　　(2) 对项目的实施过程不断监督，对项目集成调试阶段进行重点控制和监督

　　(3) 对项目进行风险预测

　　(4) 为优化项目管理提出合理化建议。

　　(5) 对于项目实施过程中出现问题，要和项目经理交流沟通，并找出问题，同时找出解决项目问题的方法。

　　(6) 严格控制项目质量，参与质量事故调查，提出处理意见，检查处理结果。

　　3. 权利

　　(1) 检查项目进度与项目计划的执行情况，当项目进度滞后于计划时，有权要求项目经理或提请项目评审委员会及时采取措施，确保计划工期。

　　(2) 监控项目费用，核实项目进度报表和项目费用清单，对不合理的费用支出，有权提出异议。

　　(3) 有权查阅本项目的全部设计文件、技术经济资料，主持或参加本项目的有关业务会议。

　　(4) 根据实际需要，在项目评审委员会授权的范围内，可对设计内容作局部修改。

　　4. 义务

　　(1) 全力配合项目部的一切工作，确保项目按时或提前完成。

　　(2) 负责与合同中的各部门沟通。

　　(3) 对该项目提供各种支持。

　　(4) 协助项目部采购该项目所需的物资。

　　五、 项目进程中各部门的工作汇报流程

　　1. 项目部成员每周向项目经理做工作汇报。

　　2. 项目经理要定期(一周)以书面形式通告项目监理，其中包括：

　　(1) 项目进展情况

　　(2) 需要解决的问题

　　(3) 解决问题的方案

　　3. 项目经理和项目监理每周向项目评审委员会做工作汇报。

　　4. 项目经理和项目监理根据项目的进展情况，不定期的以书面形式向项目评审委员会做项目实施进度汇报。