岗位职责定位【最新6篇】

岗位职责定位 篇一

在职场中，岗位职责定位是非常重要的。一个明确的岗位职责定位可以帮助员工更好地理解自己的工作内容和职责范围，从而提高工作效率和工作质量。在这篇文章中，我将探讨岗位职责定位的重要性以及如何进行岗位职责定位。

首先，岗位职责定位的重要性在于明确员工的工作内容和职责范围。一个岗位的职责是由公司和部门的工作目标和需求来决定的。通过明确的岗位职责定位，员工可以清楚地知道自己需要完成的工作任务以及工作的重点。这样，员工可以更好地安排自己的工作时间和精力，从而提高工作效率。

其次，岗位职责定位可以帮助员工更好地理解自己的职业发展路径。一个明确的岗位职责定位可以提供一个清晰的职业发展路径，使员工知道自己在当前岗位上需要具备哪些技能和经验，以及需要达到怎样的绩效指标才能晋升到下一个职级。这样，员工可以更有目标地进行学习和成长，提高自己的职业能力和竞争力。

那么，如何进行岗位职责定位呢？首先，公司和部门需要明确工作目标和需求。工作目标是公司和部门实现其使命和愿景的关键指标，而需求是指完成这些工作目标所需要具备的技能和经验。其次，公司和部门需要制定明确的岗位职责和绩效指标。岗位职责是指员工在完成工作目标和需求时需要承担的具体工作任务，而绩效指标是衡量员工工作绩效的关键指标。最后，公司和部门需要与员工进行沟通和确认。沟通是非常重要的，它可以帮助员工更好地理解自己的岗位职责和绩效指标，从而更好地完成工作任务。

总结起来，岗位职责定位是非常重要的。一个明确的岗位职责可以帮助员工更好地理解自己的工作内容和职责范围，从而提高工作效率和工作质量。同时，岗位职责定位还可以帮助员工更好地理解自己的职业发展路径，提高职业能力和竞争力。因此，公司和部门应该重视岗位职责定位，并与员工进行沟通和确认，以确保每个员工都清楚自己的岗位职责和绩效指标，从而更好地完成工作任务。

岗位职责定位 篇二

在职场中，岗位职责定位是非常重要的。一个明确的岗位职责定位可以帮助员工更好地理解自己的工作内容和职责范围，从而提高工作效率和工作质量。在这篇文章中，我将探讨如何进行岗位职责定位，以及岗位职责定位的一些注意事项。

首先，进行岗位职责定位需要明确工作目标和需求。工作目标是公司和部门实现其使命和愿景的关键指标，而需求是指完成这些工作目标所需要具备的技能和经验。公司和部门需要明确这些工作目标和需求，以便更好地制定岗位职责和绩效指标。

其次，制定明确的岗位职责和绩效指标是进行岗位职责定位的关键。岗位职责是指员工在完成工作目标和需求时需要承担的具体工作任务，而绩效指标是衡量员工工作绩效的关键指标。公司和部门需要制定明确的岗位职责和绩效指标，并与员工进行沟通和确认。这样，员工就可以清楚地知道自己需要完成的工作任务以及工作的重点，从而提高工作效率。

然而，进行岗位职责定位时也需要注意一些事项。首先，岗位职责和绩效指标应该是合理、具体和可衡量的。合理性是指岗位职责和绩效指标应该与工作目标和需求相匹配，不能过高或过低。具体性是指岗位职责和绩效指标应该清晰明确，不能模糊或笼统。可衡量性是指岗位职责和绩效指标应该可以通过一些客观的指标进行衡量，不能主观或难以衡量。

其次，岗位职责和绩效指标应该与员工的能力和经验相匹配。一个合适的岗位职责定位应该考虑员工的能力和经验，使员工能够有能力完成工作任务并实现绩效目标。如果岗位职责过高或过低，都会影响员工的工作效果和工作满意度。

最后，公司和部门需要与员工进行沟通和确认。沟通是非常重要的，它可以帮助员工更好地理解自己的岗位职责和绩效指标，从而更好地完成工作任务。同时，公司和部门也应该与员工进行定期的绩效评估和反馈，以便及时调整岗位职责和绩效指标，提高员工的工作效果和工作满意度。

总结起来，岗位职责定位是非常重要的。一个明确的岗位职责可以帮助员工更好地理解自己的工作内容和职责范围，从而提高工作效率和工作质量。在进行岗位职责定位时，公司和部门需要明确工作目标和需求，制定明确的岗位职责和绩效指标，并与员工进行沟通和确认。同时，岗位职责和绩效指标应该是合理、具体和可衡量的，并与员工的能力和经验相匹配。通过这些措施，可以实现岗位职责定位的目标，提高员工的工作效果和工作满意度。

岗位职责定位 篇三

区域销售员岗位职责

第一条 依据；本公司销售员的具体事务处理须依照本规定进行。

第二条 目的；本规定的目的在于明确销售员在销售活动中事务处理的基准及手续，使其销

售得以合理进行。

第三条 销售员对公司负责，其主管上级为销售经理及销售副总。

事务范围；

销售员的事务范围如下：

1.处理销售区域权限的事项；

2.从接触客户、报价到货款回收为止的一切与销售有关实务； 3.因销售而发生的会计记账事务； 4.分销商与直销零客的管理与发展；

第五条 销售计划的立案。

此计划的立案权归属销售经理。销售计划在策立之前，应先就现有销售员对销

售行情和过去的销售实绩的分析、市场调查资料等，与公司的生产、资金现状况做一对照后再立案。销售员对上报的资料真实性负责。

第六条 定价。

定价权经销售经理与销售副总商讨，销售副总提案，总经理或总裁批准签署，销售部下发销售员执行。在定价过程中，销售员可依据手头上现有的同行业及市场行情，对定价做自己的建议，但销售员对于定价权仅限为建议者。

第七条 与客户签订供销合同。

销售员与客户签订供销合同，以文书原件方式互相交换，使与客户订立的契约

内容确定。

第八条货款的回收。

销售员务必设法使本厂产品销售后的货款顺利回收。因此在货款收讫之后，必

须经常留意客户的后续发展。

第九条 严格遵守销售员区域管辖制度。

销售员务必严格遵守区域销售员的区域范围，不得跨区销售，如有因客户的搬

迁、建设新厂、分公司等而造成区域的重叠，该客户由原销售员继续管理。如有区域销售员发生跨区销售，必须报备销售经理批准，否则该销售业绩计入客户所属区

域销售员或公司所有。

第十条 客户资料的统一管理与设置。

销售员对于客户资料的记载、公司内部流转资料的使用，必须统一与合理化。

所有销售员客户资料须报备公司销售部，每季度进行一次更新。

第十一条 代理商、信誉销售商的遴选、发展。

代理商、信誉销售商的遴选、发展通常以该区域销售员一手信息为主、销售部

拜访调研为辅，继续发展的话需经得销售经理或主管销售副总批准。报批时销售员须准备所有该客户资料，谨防公司资金发生风险。

第十三条 公司新产品开发后的推广。

销售员在公司开发新产品时需使客户认识新产品，并激励客户对产品的需求，扩大销售管道。另外，在销售过程中注意收集客户对于新产品的意见。

第十四条 销售部门的定义。

在本规定中，销售部门是指本公司销售部

第十五条 销售计划的制定。销售部经理需依据本规定第五条的内容，与销售员进行联络、协议制定销售计划。

该计划上报销售副总审批，审批完成后销售员执行。

第十六条 销售计划的实施。

销售计划中会定期考核销售员作为销售部的业绩发展指标，包括：销售员月销

售额、月度的回款表及各月份的回款计划。

第十七条 月销售资料的交报。

销售经理将上述报表及回款计划按时提交给销售副总经理。同时告知销售员同

期销售指标完成情况。

第十八条 资料的调查分析。

销售部为制定计划，应收集区域销售员过去的销售实绩、市场动向及其他资料，进行调查与分析。

第十九条 举行会议。

销售经理定期召集销售员举行年度、半年度、月份销售会议及每月回款会议，分期考评，落实计划。

1.半年度销售会议 于每年的1月及7月上旬召开，会议目的在于审议下年度的销售计划的可行性方案。

2.月份销售会议 于每月上旬举行，目的在于审议执行销售计划的稳妥性。

3.每月回款会议 于每月上旬举行，目的在于制定每月的收款计划，并进行审议。

第二十条 信用调查。

销售员必须不断更新掌握顾客的信用状况。尤其是对于首次交易的客户应特

别慎重，如交易涉及重大的应请示销售公司的裁决而后行事。

第二十一条 收集、整理各项资料。

销售员必须不断收集其他同类厂家产品价格表、库存及其他各类信息资料，设法使其完备，帮助公司销售部的销售活动得以顺利进行

第二十二条 报价。

销售员报价分为面价的报价与分销商的报价二种：

1.面价的报价是指产品价格表中所列出本公司的标准报价。

2.分销商报价是指产品价格表中未列出价格或标准以外的奖励政策报价。

基价：由销售副总经理提报总经理或董事长决定。

对于长期客户、销售量大的客户，如报价与基价有显著差异对日后销售有重

大影响者，应由请示上级裁示后行事。

第二十三条 报价的裁决基准。

销售员在报客户产品标准价和特定价以下列规定为裁决基准（均为不开票面价

为基准，开票下浮为公司标定基准不可更改）： 1.报价在基价下浮12%的售价，由销售副总裁决。2.报价在基价下浮11%的售价，由销售部经理裁决。3.其他销售奖励措施按公司政策标准执行。4.原则上410kw以下产品一律不予以下浮。

第二十四条 区域销售员的客户没有特别发展理由，通常以本公司所指定的报价表来进行报

价。

第二十五条 销售合同文本的处理。

销售员在签订销售合同时，须依照下列规定来处理销售合同文本： 1.在销售合同号码上冠以英文字母，以表示产品销售的地区。2.销售合同文本的交换发生困难时，也必须设法取得足以证明的文书及方法。3.销售合同若由客户一方做成（一般不存在），则须注意对其记载的内容是否与本公司所提的报价内容相符，详细检核是否符合本公司利益的工作。若销售合同文本

由本公司负责制作，则必须使用公司所现有文本为标准。4.销售合同文本一概由销售部负责保管。

第二十六条 销售编号的使用区分。

销售编号的使用区分，另行规定（待定）。

第二十七条 销售员出货的事务手续。

接到客户的订货时，须依照下列规定完成事务手续：

1.告知销售部经理，由销售部经理通知销售副总货物名称、台份及付款方式。

2.销售副总根据销售经理告知的情况，具体调度，并告知发货时间或不发货理由。 第二十八条 出货计划的控制、管理。

销售员只负责申请出货的控制、管理工作，由销售经理负责。

第二十九条 出货的相关事务处理。

销售员出货的相关事务处理应依据下列规定来进行：

1.销售部在每月月底经由销售经理发出各销售员出货月表，根据此表，销售经理会敦促销售员销售及货款回收等等相关事宜。

2.在销售过程中如有质量检测的必要时，销售员应告知本公司售后或相关技术部门，委托行使。

第三十条 不良品的退换等。

销售员关于产品质量方面的退换，遵照公司三包规定来进行，由售后部门裁决。

第三十一条 销售合同的变更、解除。有关销售合同的变更、解除的处理，依照公司规定进

行。

第三十二条 货款回收的事务处理。

销售员货款的回收事务须依照下列规定进行： 1.一般客户原则上款到发货。

2.执行信誉销售的客户，除报批信誉额度外货款，原则上也为款到发货。

3.月结客户在每月25-30号必须货款回笼，若未回笼，必须向销售部经理汇报情况

说明理由，并告知何时到款，同时销售部经理向销售副总汇报告知。

第三十三条 货款的催讨。

销售员如果货款的回收发生延迟时，应根据公司规定的方式，催请客户及时回付

货款。如果货款的回收拖延过久，则根据公司信誉销售协议或其他销售合同文本执行。如发生这种情况，销售员应事先取得客户债务的确认书并及时与公司沟通。

第三十四条 倒闭债的处理。

销售员的客户若因破产或其他因素以至货款回收无望时，此部分的未收款项销售

员为第一责任人。公司有权对相关责任人制定除未收款外的惩罚措施，责任重大者，公司保有依法追究相关法律之权利。

第三十五条 合同。

本公司产品销售合同(本公司为甲方、代理方为乙方)分为现金结算合同及信誉

分销协议。

1.所谓现金结算合同是指乙方直接以现金方式从甲方买进产品所签署的合同。 2.所谓信誉分销协议是指乙方作为甲方的代理人，具有一定账期及其他优惠方式的合同。

第三十六条 会议的召开。销售部组织每年举行一次全国分销商会议，使销售员对其分销客户管理得以顺利进行。第三十七条 代理合同的更新。

第三十九 未尽事宜皆由发生之后补充成文。

签发：上海凯迅发动机有限公司销售部签发人： 赵熠

日期：2013-11-18 批准人：批准人：

日期： 日期：篇2：销售人员工作职责描述一览表

销售员岗位职责描述

一、岗位职责：

1、按照项目规定的接听电话和接待来访次序，认真接听来电电话、热情

接待来访客户，并做详细记录。

2、向来电、来访客户主动、热情介绍本项目概况，耐心了解客户需求，推荐户型。

3、珍惜每一位客源，详细分析客户情况，制定跟进策略，及时填制客户

档案，作好跟进记录。

4、在成交过程中出现疑难问题及时向主管汇报，以便取得帮助。

5、积极与客户取得联系，促成客户复访、提高客户购房意向直至成交。

6、客户成交时及时通知开发商收款，不得以任何理由截留，认购、成交

后务必将认购协议和合同在成交当日交给经理（主管）或秘书，不得

以任何理由保留在销售员手中。

7、成交时须在第一时间报告经理及主管、秘书，确认该房号尚未售出后

方可销售，不得在不知情的情况下销售，否则后果自负。

8、及时与经理（主管）沟通客户情况，认真分析成交或未成交的原因，不断提高销售业务水平。

9、积极主动协助成交客户办理认购、成交及其他购房手续。

10、与客户建立并保持良好的关系，将有关通知、项目最新信息、促销活动及时主动转达客户。

11、尊重开发商工作人员，与开发商的财务、工程、销售管理人员保持良好的关系，及时将有关信息传达给销售经理（主管）。

12、服从销售经理（主管）领导，服从项目分配。

13、与同事保持友好合作态度，如遇撞单应互相沟通情况，及时向经理

14、汇报并服从上级安排，不得以各种形式抢单。

15、积极参加公司组织的各类培训和项目培训。

16、严格遵守公司或项目所要求的工作时间。

17、积极主动做好并保持销售现场清洁卫生。

二、每日工作：

1、按时到岗：早9：00前台按时集合做到服装得体，工牌佩戴完毕。

2、晨会按时参加

3、客户接待正常：包括来电来访、定期回访

4、b级卡填写完整（不在b级卡上体现的客户公司不予给短信群发）

5、晚总结

会4：45—5：00按时召开，认真分析当日客户情况并做好回访计划。

6、在5：10之前配合内业完成每日销售统计

7、因事早退应在24小时前向经理递交申请，由公司批示后决定

8、周一至周五12：00到13：30分为置业顾问休息时间，前台保留两位置业顾问负责接待

每月：

按照部门要求参加培训活动。

两周休3天其中一天将按照公司要求与总公司策划进行沟通，如无公司安排则自行安排踏街市调工作并做出相关总结。

三、

协调工作：

向上汇报：项目主管

平行联络：其他销售人员、秘书篇3：推销员的职责与任务

第四节 推销员的职责与任务

卖产品与做市场是完全不同的两个概念。所谓卖产品，是指简单的商品交易，卖方格产品交给买方，完成商品所有权的转移，然后收回贷款。做市场则要比卖 产品复杂得多，也宽泛得多。做市场的着眼点不在于每一次具体的交易行为如何，而在于整个目标市场的开拓、占有、巩固和驾驭，所要考虑的是如何扩大市场份 额，提高自己的市场占有率，在充分占有市场的基础上去谋取利益。如果将推销

理解为就是卖产品，则必然会考虑交易的成本，vishay电阻亏本的买卖是不做的。而做市场 则不去计较“一城一池的得失”，只要有利于市场占有，即使是暂时亏本也要做，为的是以后有更大的回报。做市场的思路是：没有市场，何来销售；没有销售，何来利润。正所谓“皮之不存，毛将焉附”。下边的一个案例，可以帮助洲门来理 解做市场的含义。

有一家电池生产企业，欲将自己的产品打入某地市场，但前期调查的结果并

不令人满意：①市场基本上没有空隙，本企业所能生产的各种产品市场上都有； ②竞争非常激烈，有几十种牌子的电池在大打价格战，获利微薄：②本企业产

品无论是知名度还是价格都不具有特别的优势。

那么，这个市场还要不要进?还是要进，因为其他地区的市场也和这个市场

差不多，如果都放弃，则没有自己可能立足的地盘。

经过进一步的调查分析，发现该地市场销售的几十种电池中，有一家销量最

大，约占一半左右，其他都不超过loo／o，要挤占这个市场，这是主要的竞争对手，策哈、手段均应围绕这家企业来制定和实施。

第一步，以l号普通电池为敲门砖，以低价位撕开市场缺口。

经分析，虽然几十家企业在打价格战，但基本上都保持在成本线以上，尚无 一家亏本销售，主要竞争对手的1号普通电池向批发商供负价格为每件118元，据判断应是其成本底线，向下则会亏本。批发商以每件120元向外批发，获利2 元，水乎较低，批发商并不满意。选择1号电池作为敲门砖，是因为l号电他销 量较大，用户对价格比较敏感。另外，l号电池在各型号中销量不是最大，即使

亏一点，也不会对企业造成严重伤害，为此决定以每件115元向批发商供贷，如 批发价保持不变，r瞅发商的毛利水平在4％左右，基本符合惯例，批发商会比 较满意。另随首批供货免费向批发商提供2500一3凹。支电池作为试用品，供其向 下属网络免费派发，同时提供pop广告支持和人力资源支持。经过近三个月的配 合运作，基本上达到了预期目的，产品的市场覆盖率超过50％，占有率超过10％，更主要的是消费者对产品有了认知，回头客很多。

第二步，以保本价推出销量最大的5号电池，挤占市场。

在前期成功运作的基础上，该企业以保本价推出了销量最大的5号电池，之 所以仍保持低价位，是因为这一型号的电池是主要竞争对手的利润点，对方全靠 这一型号的电池获利。虽然此时的低价位已不同前期，但即使保本销售也会令对 手十分难受，不降价可能会失去市场，降价又会伤及根本利益，左右为难。果然 在低价位推出5号电池之后，竞争对手犹犹豫豫，摇摆不定，结果该公司得以趁 势发挥，扩大地盘。等到对手意识到问题的严重性，也降价相迎的时候，市场已 经损失大半，半壁江山已归于该公司磨下。

第三步，借势发挥，推出盈利产品。

经过一番拼杀，已基本奠定了胜局，产品的市场占有串已超过了50％，消费 者已普通认同，口砷不错，并培养了消费者的购买习惯。借此有利时机，该公司 适时推出了盈利产品，将盈利水平较高的碱性电池、镍锅电池等推向市场。此类

产品的毛利率均在30％左右，但此时己不去和对手拼价格。一是此类产品是竞争 对手的一个弱项，产品质量一直不够稳定，消费者对其颇有微词；二是这类产品 普造价格较高，过去的价格战基本未涉及这类产品，根据该公司目前的市场地值 也无必要去挑起战乱。另外，如果出价太低，还会引起消费者无端猜疑，怀疑j 品质量不好。所以正好倍势发挥，从中取利。

第四步，改头换面，抬升价位。

在取得市场有利地位之后，该公司开始对先期投入市场的l号、5号电池进伤 造：—是推出系列产品，彩管、纸板、铁壳陆续登场s二是改头换面，改换包装上市 以新产品的面目出现，借机抬升价位，使之保持盈利水平。由于电池属1持家性购买 绝大多数消费者池k5口之不深，此举并未引起市场振荡，厂家意图得以j酬实现。第五步，保持竞争态势，巩固地盘。

为了防止已有的市场地位遭到破坏，l号、5号普通电池仍子保留，价位不变，过大的精力，随其自然。

该公司对于当初作为敲门砖和杀手钢6 以保持一种竞争的态势，只是不再投j 通过这一事例，我们可看出卖产品与做市场的不同，市场的占有虽然是以—笔笔的交易为基础，但如果每一笔交易都去计较得失，则势必为挤占市场增加9 多难度，有时甚至是做不到的。现实中，我们可以发现许多类似的事例：超市1 每公斤2元钱的鸡蛋，166元一台的彩电，绝不是为了卖产品赚钱，无论如何自 是亏本的，之所以会如此，是有一个更大的目标比这还重要，那就是占有市场。构筑自己的销售网络是推销员顺利推销的基础，这个网络的结点就是一个1 客户。但一个推销员所接触的面是有限的，不可能接触到每个消费者，对于一t 消费类产品来讲，更是如此。kemet代理商必须学会借别人的网络做自己的生意。比如，一种产品的分销渠道是厂商——批发商——零售商——消费者，作g 生产厂家的推销员，他的推销对象可以是批发商，也可以是零售商，或者是消g 者，但最好是批发商，因为在每一个批发商的背后，都有一个由零售商组成的夕 销网络，而每一个零售商的背后，又是由大量的消费者群体构成的网络，抓住1 批发商，就等于抓住了消费者，这种关系如图l—1所示。

如果推销员台弃中间环节，直接面对消费者群体，由于推销对象数量上急剧

增加，会使推销员应接不暇，服务很难周到，供贷难以保证，费用却会大幅上涨，如图1—2所示。

消费考 m9者 消典者 ?” ． ． ?．‘ 消势者

图1—2直销网络示意图

这一原理其实并不难懂，实践也证明，借网销售是最经济最便捷的一种方式。使别人的网络能为自己所用，需注意以下几点：

(1)重视中间商的作用。中间商不只是一个利用的对象，而是还是企业重要的合作伙伴，不能招之即来，挥之即去。在产品销路不好时，将中间商奉为上帝，百般奉应，什么条件都可答应；产品一旦走俏，即弃之不理，这对市场的稳定发 展是极为不利的。(2)让中间商有利可图。中间商有其自身的利益，不能忽视，如果产品不能

为中间商带来利益，最终他是会放弃的。有一家生产洗涤剂的企业，在为市场供 货时，来者不拒，对批发商和零售商采取一个价格政策，结果批发商因无利可图 而被迫放弃。要保证中间商的稳定，必须使之有利可图，而且要保持足够的利润

水平。因此，在推销政策上需要区别对待。

(3)与中间商结成利益共同体。使中间商不成为对手，而成为同一战壕里的战友，无疑是最好的。要做到达一点，就得使双方的利益紧密联系在一起，企业 兴旺，中间商能得到好处；企业衰退，中间商也跟着焦急。这样，推销的外绦就 得到了扩大，企业的推销队伍元需扩充，推销的有效力员却会成倍增长。比如有 的企业就吸引长期经营本企业产品的一些优秀的中间商参股分红，极大地调动了 中间商的积极性。

(4)帮助中间商进行促销。当训]通过中间商分销时，不只是把产品卖给中

间商就行了，还要帮助中问商去找销路，因为只有中间商能够顺畅出负，他才会 不断要求供贷，也才能保证渠道的通畅。所以，推销员既是企业的推销员，也是 中间商的促销员。

三、推销员的职责与任务

有了以上的认识，我们将推销员的职责与任务概括如下(一)推销员的主要职贵 1．寻找与发现市场机会

寻找与发现市场机会是推销员的首要职责，争中找出进入市场的机会，要做的工作主要有：(u寻找与确定目标市场s 推销员必须善于在激烈的市场竞(3)了解目标市场需求的具体特征s(4)为企业决策当好参谋。2．开拓与进入市场

开拓与进入市场是推销员的具体职责，也是推销员的主要工作(1)与企业共同制定产品的销售网络计划和推销政策：(2)寻访客户，开展推销洽谈工作；(3)沟通信息，协调客户关系；

(4)开展公关活动，树立良好的企业形象和产品形象，创造优良的购销环境。3．做好销售服务工作

推销员不仅仅只是卖出商品、收回贷款就万事大吉，销售服务工作也是其重

要的职责，主要工作有：

(1)做好售前、售中和售后服务s(2)处理好客户的投诉；

(3)协助政府职能部门打击假冒伪劣商品，(二)推销员酌任务

推销员的任务，就是耍做大市场份额，提高本企业产品的市场占有串。

1．推销的定义有广义和狭义之分，狭义的推销是指推销人员向顾客推荐其 商品，井说服顾客购买。推销活动由三个要素组成，即推销主体、推销客体和推 销对象。有四个特点：信息双向传递、推销过程的完整性、推销活动的灵活性及 推销费用高。

2．推销观念是人们在推销过程中所遵循的指导思想，也就是推销主体在推 销活动中始终遵循并力图使消费者接受的原则和信念。大体可分为四种：一是生

产导向观念，panasonic电阻其核心是“企业卖什么，顾客就买什么”：二是推销导向观念，其核心是“如何将产品卖出去”；三是需求导向观念，其核心是“发现并满足顾客的需 求”；四是竞争导向观念，其核心是“推销产品的使用价值观念”。

3．推销员素质包含五个方面的要求，即强烈的敬业精神、充满自信、宽阔 的知识面、良好的职业道德、健康的体魄和优雅的风度。

4．推销员应着力构建自己的销售网络，其根本任务就是要做大市场份额，提高本企业产品的市场占有率。主要职责是：寻找与发现市场机会，开拓与进入 市场，做好销售服务工作。

一、复习思考题

1．什么是推销?人员推销具有哪些特点? 2．推销活动的构成要素有哪些?它们之间的相互关系是什 3．推销观念有哪几种?其核心内容是什么? 4．推销员应具各什么样的素质? 5．卖产品与做市场有何不同? 6．推销员的职责与任务是什么?、选择题

下列说法中正确的是()。

儿上高档酒楼与到低档餐馆就轻的顾客属于同一层面，都是为了吃饭

b．上高档酒楼的顾客不仅是为7吃饭，还为了显示身份成追求享受，与 到小轻信进餐的顾客不属于同一层面

上高档酒楼的人从来就不到小冬倍吃饭

吃饭是人的第一需要，不分高低贵贱，只要能满足需要

“如何特产品卖出去” a．生产导向观念 c．需求导向观念 b．推销导向观念 d．竞争导向观念

下列说法中不正确的是()。

a．推销员长年在外，四处奔波，工作很辛苦

b．推销员在推销中经常遭受挫折，没有积极的心理准备做不好 c推销员阅历丰富、交友广泛，是企业形象的重要代表

d．推销员工作轻松，收入较多，还能到处旅游，是个好职业

下列说法中正确的是()。

岗位职责定位 篇四

店长的角色与职责

一、店长的身份

1、公司营业店的代表人

从你成为店长的一刻起，你不再是一名普通的员工，你代表了公司整体的形象，是公司营业店的代表，你必须站在公司的立场上，强化管理，达到公司经营效益之目标。

2、营业额目标的实现者

你所管理的店面，必须有盈利才能证明你的价值，而在实现目标的过程中，你的管理和以身作则，将是极其重要的，所以，营业额目标的实现，50%是依赖你的个人的优异表现。

3、营业店的指挥者

一个小的营业店也是一个集体，必须要有一个指挥者，那就是你，你不但要发挥自己的才能，还要负担指挥其他员工的责任——帮助每一个员工都能发挥才能，你必须用自己的行动、思想来影响员工，而不是让员工影响你的判断和思维。

二、店长应有的能力

1、指导的能力

是指能扭转陈旧观念，并使其发挥最大的才能，从而使营业额得以提高。

2、教育的能力

能发现员工的不足，并帮助员工提高能力和素质

3、数据计算能力

掌握、学会、分析报表、数据从而知道自己店面成绩的好坏

4、目标达成能力

指为达成目标。而须拥有的组织能力和凝聚力，以及掌握员工的能力

5、良好的判断力

面对问题有正确的判断，并能迅速解决

6、专业知识的能力

对于你所卖产品的了解和营业服务时所必备的知识和技能

7、营业店的经营能力

指营业店经营所必备的管理技能

8、管理人员和时间的能力

9、改善服务品质的能力

指让服务更加合理化，让顾客有亲切感，方便感，信任感和舒适感

10、自我训练的能力

要跟上时代提升自己，和公司一起快乐成长

11、诚实和忠诚

三、店长不能有的坏品质

1、越级汇报，自作主张（指突发性的问题）

2、推卸责任，逃避责任

3、私下批评公司，抱怨公司现状

4、不设立目标，不相信自己和手下员工可以创造营业奇迹

5、有功劳时，独自享受

6、不擅长运用店员的长处，只看到店员的短处

7、不愿训练手下，不愿手下员工超越自己

8、对上级或公司，报喜不报忧专挑好听的讲

9、不愿严格管理店面，只想做老好人

四、店长一天的活动

1、早晨开门的准备（开店前半小时）

a：手下员工的确认，出勤和休假的情况，以及人员的精神状况。

b：营业店面的检查：存货的复核、新货的盘点、物品的陈列、店面的清洁、灯光、价格、设备、零钱等状况

c：昨日营业额的分析：具体的数目，是降是升（找出原因）、寻找提高营业额的方 d：宣布当日营业目标

2、开店后到中午

a：今日工作重点的确认、今日营业额要做多少、今日全力促销哪样产品 b：营业问题的追踪（设备修理、灯光、产品排列等）c：营业店近期产品品类进行销售量/额比较 d：今天的营业高峰是什么时候？

3、中午轮班午餐

4、下午（1：00~3：00）a：对员工进行培训和交谈、鼓舞士气 b：对发现的问题进行处理和上报

c：四周同行店的调查（生意和我们比较如何）

5、傍晚（3：00~6：00）a：确认营业额的完成情况 b：检查店面的整体情况

c：指示接班人员或代理人员的注意事项 d：进行订货工作，和总部协调

6、晚间（6：00~关门）a：推销产品，尽力完成当日目标 b：盘点物品、收银 c：制作日报表 d：打烊工作的完成e：做好离店的工作（保障店面晚间的安全）

五、店长的权限

1、从业人员的管理

a：出勤的管理：严禁迟到、早退、严格遵守纪律 b；服务的管理：以优质的服务吸引回头客

c：工作效率管理：不断提高每个员工的工作速度和工作的质量

d：对不合格的管理。一般分两种情况：*对不合格的员工进行再培训*对无药可救的员工进行辞退工作

2、缺货的管理

缺货是造成营业额无法提升的直接原因，所以，在下订单时，必须考虑营业的具体情况。每隔一段时间，应有意识的增加订货数量，以避免营业额原地不动或不断滑坡

3、损耗的管理

损耗分为内部损耗和外部损耗 店长必须明白损耗对于盈利的影响是极其严重的，在滞销和临期产品的经营中，每损耗一元钱，就必须多卖出3~5元的物品才能弥补损失，所以控制损耗，就是在增加盈利。a：内部损耗

营业店主要以收取现金为主，是店面的

主要收入。如果在收银的环节上，由于人为的因素而造成损耗，将直接影响你所管理店面的营业额，其中最大的人为因素是偷窃现金或更为隐蔽的盗窃公司财物。

（1）当店员发生下列情况时，店长应提高警觉，观察店员是否有损耗动机 *员工没有请假就擅自离开门店 *店员无证据却怀疑他人不诚实

*收银机内零钱过多（或当天收银不进银行）*店员的工作态度异常

*店员抱怨报表难以和现金收支核对起来 *店员抱怨收银机有问题

当发生以上问题时，店长应及时调查，知道发现问题的根本原因，并迅速解决。（2）店员误入歧途时，有几种表现

*先进短溢，所收现金总是少于报表数额，甚至为了配合现金收入制作虚假报表。*产品短缺，所收数目或结算核查数目时总和报表数目不符和 *员工自己购物，通常将高价物以低价方式购入 *员工给顾客找零时，故意少给 *店员监守自盗 *开门和关门时偷窃产品 *下班或轮休时，偷窃产品或现金

当发生以上情况时，第一要抓住有利证据，第二要坚决开除（上报公司后执行）（3）作业疏忽产生损耗 *价格牌放置或标识错误 *账目检查错误 *店门没锁好 *物品有效期已过

优秀店长如何实现营业利润——现场管理

（1）一个店长要管理的内容：形象、陈列、服务、士气、能力、业绩；

（2）店长=教练；店长不要总站在收银台，店长不是收银员；店长不要仅做销售，店长不是导购员；

（3）店长与员工的区别：店工是教练，店工负有教导与指导员工成长的职责；（4）客人不进店：是橱窗、头档有问题；方法调整橱窗与头档；（5）客人进店不买：是陈列、货品有问题；方法是调整陈列与货品；（6）客人试了不买：是导购员服务有问题，还是差临门一脚。（7）店长在卖场：要观察员工、观察顾客、时跟进。

优秀店长如何实现营业利润——团队沟通

（1）在一个团队，每个人的性格都和其成长经历和环境有关； 为人计较——沟通，原来是家庭困难——理解； 做人不自信——沟通，父母批评教育——理解；（2）员工不听你的指导、意见或建议时，是因为双方没有建立信任，彼此的心没有打开，让员工接受你的建议，请先让员工接受你的人；（3）沟通多了——了解背后的原因——包容——心打开了——心更近了——方便管理——降低管理难度；

（4）员工离职，80%是因为直接上司，就是店长的责任；

（5）漫不经心的管理，失去一位员工； 用心的管理，留住一位员工；

（6）如果店长不合格，意味着向公司其他人表明，这就是我们用人的标准，所以不能容忍不合格的店长；

（7）店长：如果有错，是我的错，如果有业绩，是大家的功劳，店长是员工的“天”，你在员工面前，就代表公司。

优秀店长如何实现营业利润——「如何召开晨会」

（1）晨会原则：回顾昨日，布置当天的任务，激励员工士气；给方法，调整员工状态；（2）晨会内容：目标设定、生意回顾、今日工作安排、学习产品知识、交流销售技巧；（3）成功的晨会：多多的表扬与鼓励，店长的作用是帮助员工如何销售，员工遇到问题我们的任务是帮助他解决问题，解决员工的问题就是解决店铺的问题；（4）晨会是每天的小培训，提高员工业绩的能力，解决他们遇到的问题；（5）执行力：令结果发生才叫真正的执行力。

（6）开完晨会后开“时段跟进会”，目 的：追生意、追目标；方法：会后要给员工方法；（7）给员工分工。委派不同的任务（小组长），让每位员工感觉自己很重要。（8）晨会是安排任务、给方法、激励；晚会是对办法的总结和检讨；

优秀店长如何实现营业利润——店长的目标管理

无目标，四面八方；有目标，上下一致；

店长就是店铺的负责人和领导，是一店之长。那么，店长的具体工作是什么呢？今天，在这里，优秀店长指的是‘能够实现目标营业利润的人’。营业利润包括：每天的营业利润，每周的营业利润，每月的营业利润以及一个季度。半年，一年的营业利润。通过一天直至一年的经营，能够按照原市计划实现利润的店长才能称之为‘优秀店长’

优秀店长如何实现营业利润——实现“利润-à经费--à毛利----à营业收入”

店长实现营业利润的首要手段是按照“利润-à经费--à毛利----à营业收入”的先后顺序的经营。可是，店长不是一朝一夕就能成为经营者的，有很多不容忽视的系列。不重视这些细节，会对经营产生负面影响。

没有把利润放在第一位；没有深刻领会“成本和收益”两个对立面；很多情况是“赔了又赔”；满足于“每天的营业收入”。

成为优秀店长并不是一件容易的事情，要追求“营业收入x毛利率”的最佳平衡点，通过“营业收入x毛利率”的算法，随时随地不断寻求使顾客和店铺双赢的方法，追求毛利第一。

优秀店长如何实现营业利润——了解盈亏平衡点营业收入

对于任何一家店铺来讲，确定目标利润以后，接下来就要寻求相应的营业收入，有店长认为，销售目标是可望而不可及的，永远完成不了。但这并不能说明任何人都实现不了毛利。作为店长，必须了解完成计划营业收入中非常重要的一点--------盈亏平衡点的营业收入，而且无论如何也要做到这一点。

盈亏平衡点营业收入指的是：正好能够弥补店里所有必要成本费用的营业收入，即收支相等，盈亏平衡，营业利润为零时的营业收入。我们来计算一下盈亏平衡点的营业收入。

假定：x=盈亏平衡点销售量f=期间固定费用v=促销等变动费用s=单价 则sx=vx+f

得到盈亏平衡点销售量x=f/(s-v)，所以盈亏平衡点的营业额是sf=(s-v)=f/(1-v/s)。作为店长，首先必须确保业务量要超过盈亏平衡点的业务量。那么，怎么做才能有效呢？店长的工作就是详细的掌握计划营业收入并进行有效利用 1.掌握年度计划营业收入；

2.掌握上半年和下半年的计划营业收入； 3.链接每个月的计划营业收入； 4.落实到每周、每天、甚至每时。

优秀店长如何实现营业利润——主打商品实现计划收益

只要营业收入稍微超过盈亏平衡点，则超出部分就全部变为利润。根据上节的计算方法，我们把目标利润(p)看作是“固定费用”，那么“固定费用”=f+p，放到盈亏平衡点营业收入公式的分子的位置，就能得到实现目标利润的计划营业收入。

按照不同商品制定各自的营业收入计划是完成计划的必要条件。商品一般分为：主打商品，完成营业收入的核心商品，多数情况下由店长负责；准主打商品；，差于主打商品，是将来的主打商品，其他商品。在营业收入中所占的比例较小，但不可缺少。其中，“保证主打商品畅销”是店长必须要做到的一件事。如果主打商品失败，实现计划营业收入将变得非常困难。

作为店里的最高领导，店长应对主打商品彻底负责，保证主打商品畅销，最终完成计划营业收入，应当：

亲自负责主打商品；亲临现场专心致力于销售；每天，每周，每月比较计划营业收入和实际营业收入的数据；计划营业收入完成不了时，同员工一起寻找相应对策；如果所采取的措施没有达到预期的效果，店长不能气馁；公开以上流程，做好员工们的榜样。

店长必须按“see（检查数据）àplan（考虑对策）àdo（率先示范）”流程，敞开心扉做好榜样，只有如此才能鼓励和带动员工，任何组织的成功99%取决于领导者的能力，店铺也是如此。店长要确保主打商品的畅销，以保证完成销售预算，店长必须身兼两职，即员工和店长。

主打商品畅销还要和确保毛利率相一致。营业收入好的同时可能会出现“毛利率低”，“促销费高”等问题。经营效率低，也是店长失职，为了确保主打商品毛利率，店长必须贯彻以下策略；完成主打商品的高利润单品的销售计划；通过核心商品吸引广大顾客；把第一主打商品中招揽顾客的商品和高利润商品组合，创造利润。

优秀店长如何实现营业利润——人工费用控制

直接人工费用率=直接人工费/毛率 25%以下合格； 30%以下还算不错； 35%以下不理想； 35%以上太差，肯定亏损。

仅仅根据直接人工费率就能判断经营的好坏。因为只有人才能创造营业收入和毛利，其他要素只要创造营业收入和毛利的条件。

用于创造价值的员工工资费用，尤其是直接人工费是最重要的经费，店长是人工费中最高的，同时他也创造了相应的毛利。店长必须以身作则参与经营和销售，并在实践当中把人工费控制在毛利的一定比率内。

有句店长名言：“可以通过控制人工费比率锻炼自己。”店长肩负重担，除对经营指标要有较强的综合分析能力之外，还要在实践中培养出经营人才。对于店长来说，无论是对自己还是对他人，“把自己所做的一切的工作和自己能做的一切工作传授到他人。” 完成“营业利润”的关键在于人。在实践中培养人才要注意： 让人工掌握人工费和毛利； 让员工掌握直接人工费用率；

计算直接人工费比率，看其是否在25%以内来掌握生产率。

可能大部分员工的直接人工费用比率在25%以上，通过指导和帮助让其比率不断的接近25%，这是人才培养的目标。

对于直接人工费用比率在25%以内的员工，要进行富有挑战性的指导和帮助，这也是考验店长自身能力的体现。

当做“自己”经营来接受经营者的要求

以上几点其实是对“经营者”的要求。店长的职责是要把经营者的要求当做“自己”的经营准则来接受，因为有经营者才会有这家公司，店长是其代理人之一。

接受经营者的要求和愿望理解为自己应做的工作非常重要。作为店长，要认真对待与经营者的每一次谈话。其要点包括：

1、把经营者的要求和愿望当作经营数据具体掌握，从数量和质量两方面完成经营者对工作的要求和期待；

2、充分了解自己的员工的能力；

3、了解经营者的要求和自己之间的差距，并请求经营者的帮助。

店长，你演好你的角色了吗？

2015-08-12jioon角色1：代表者

试想一下，如果我们在一间餐厅里吃饭，突然发现菜盘里有半条青虫，我会找谁？去找厨师吗？服务员吗？不会。

我们一定怒气冲冲的说：“让你们经理出来！”为什么会让经理出来，因为只有经理才能代表这家餐厅。同样在连锁店里，代表者不是这家公司的总经理，就是店长。同时，在员工的面前，谁代表公司，同样还是店长，因为很多员工见到的公司最高层可能就是店长了。

再有因为门店在销售前线，知道顾客对门店对公司产品的意见，所以店长在公司营销部门的面前还是顾客的代表者。

角色2：责任者

在任何连锁店，店长必须承担销售任务，是业绩的责任者。还有一个关键责任，那就是门店的消防责任。几乎所有的连锁店长都是该店的消防责任者，这点很关键但常常会被店长忽略，门店出了火灾，除了直接的责任人外，公司的法人代表，店长都是责任者。

角色3：执行者

店长是公司政策的执行者。公司的人事制度，营销计划，价格政策，以及对门店日常工作的基本要求，都必须通过店长分配、执行和检查。相对较大的门店，公司的营销部门会针对门店的某些部门下达指令，但在连锁经营管理公司一般会要求这样的指令也必须通过店长，再落实到具体的品类。这是保证门店整体性的基本要求。

角色4 ：规划者

在门店管理中，这个角色往往是被忽视，更多强调执行的角色。

前面谈到，就是公司的营销政策，到了门店店长的手上，店长也要制定好执行的方案，这也是一个规划的过程。同时，根据各门店商圈环境的不同，店长还应该有季节营销计划和竞争店计划。既要能带团队冲锋陷阵，也要学会运筹帷幄。

角色5 ：指挥者

这点是门店店长现场管理的基础。

试想门店一天的工作是如何开始的：在准备工作做完开店迎客之前，相信很多店长都会开早会，总结昨天的销售，分享成功销售的经验，分配当天的工作。即使门店有各部门的职责，每个人都清楚自己该做什么，但店长的作用就像百米赛跑的发令官，总要说一声，我们开始吧。

角色6 ：鼓动者

门店每天的工作大部分都是重复工作。人如果每天做重复的工作就会倦怠。这时候，就需要店长到卖场拍拍员工的肩膀，说些鼓励的话，甚至做一些出人意料的激励行动。

记得沃尔玛的高管为了激励员工达到某销售目标，成功后跳起了草裙舞，要的就是这个效果。我们经常说，一个店的状况可以看出一个店长的性格，一个性格开朗的店长带出的门店是积极和欣欣向荣的，相反一个死气沉沉门店的后面一定有一个不很“阳光”的店长。

角色7 ：协调者

门店如果是大卖场，经常会出现部门之间抢资源的现象，如堆头和端架的位置等，这时候需要店长从全局考虑，扮演好协调者角色。

即使是小店，也会有销售人员之间的矛盾，需要店长协调。

角色8 ：控制者

检查是控制最好的手段。人不会做你期望他做的事情，只会做你检查的事情。门店的营运水平是做出来的，但要通过检查来保持。

笔者在做营运总监的时候到门店巡店，会发现诸如地上有一滩水，收银台顾客“排长龙”等现象，问为什么的时候，有的店长一脸的委屈：刚刚经过的时候还不是这样的———好的时候领导看不见，一有问题领导就出现。其实，看似“不出彩”的事情，恰恰是店长控制力不够。

角色9 ：教导者

有的店长常常抱怨现在员工没有以前听话，管理人员水平也不够。往往还会讲原因归结为公司人力资源部门的培训不够。

其实，门店的员工或基层管理的培训，最好就是现场培训———随时、随地的指导。店长也要将自己长期的经验总结成为成体系的教材，这是店长自我提升的一种方式。同时，店长培养出来人才，是建立职场关系的一个好的方法。总之，不会培训人的店长不是好店长。

角色10：分析者

店长要改掉只会“喊打喊杀”的大哥形象，学点财务知识是必须的。除了现场管理的能力外，还要会算账，知道门店赚在哪里，亏在什么地方，损耗是否过高，这样的店长才是会经营的店长。到了这样层次，店长离提升就不远了。店长的十大角色，似乎要求多了一些。但一家门店其实就是一间公司的缩影。一间公司的总经理管理的是公司的人、财、物，商品的进、销、存；店长的管理是门店的人财物、进销存。从职业生涯的角度看，店长更有机会成为公司的业务领导，因为他们已经演练不少。事实上，零售企业的老总大部分都是有店长的管理经验的。所以，如果你是店长，那么，恭喜你，你占据了一个有前途的职位，一个成长为总经理的机会。

岗位职责定位 篇五

生产主管的工作职责精确定位

1．组织实施车间生产计划：

（1）根据pmc制定的生产计划，组织制订本车间的生产作业计划；

（2）在生产计划、任务上根据实际情况，配合生管pc的计划、控制、监督工作

（3）负责按计划组织、安排生产工作，确保生产进度；

（4）合理调配人员和设备，调整生产布局和生产负荷，提高生产效率。

2．生产过程管理：

（1）主持车间例会，全面协调车间工作；

（2）对生产作业过程进行监督、指导，同时进行生产质量控制，保证生产质量；

（3）参与产品质量问题的分析，制定并实施纠正和预防措施；

（4）监督检查生产过程中的自检和互检，防止不合格品流入下道工序。

3．生产现场管理：

（1）建立现场管理制度，并指导培训现场管理知识；

（2）推进5s现场管理制度，实现生产车间标准化管理；

（3）按时考核车间员工的5s执行情况，实施奖惩，确保制度得到落实。

4．车间生产安全管理：

（1）负责落实企业各项生产安全制度，开展经常性安全检查；

（2）控制关键要害部位，杜绝安全隐患，防止安全事故的发生；

（3）定期组织安全生产教育培训，指导员工安全作业。

5．车间生产成本控制：

（1）统计分析车间每日的生产情况，寻求改善，提高生产效率；

（2）统计分析车间的成本消耗，制定可操作性成本控制措施。

6．车间员工管理：

（1）组织车间生产员工参加业务培训；

（2）配合人力资源部做好车间员工考勤及工资核算等事宜。

7．单据管理：

（1）《领料单》《成品入库单》《半品入库单》的审核或编制

（3）《生产日报表》《生产月报表》的编制，并向生管pc提交传递

8．其他工作：

（1）负责协调与其他相关部门的关系；

（2）及时与上级领导和其他部门沟通，解决生产过程发生的突发事件；

（3）完成领导交办的其他任务。

9．组织编制、修订所管辖职责范围内的相关制度体系和作业程序标准，经批准后监督执行。

岗位职责定位 篇六

市场研发部定位与岗位职责

一、功能定位

市场研发部主要职责是以市场为导向，以项目为依托，在公司领导指导下，利用现有的教学

资源开辟新的市场领域，并积极宣传策划，为促进北京、天津、济南三大分公司的效能提升提供强有力的支撑，最大限度地为集团公司创收节能。重点负责：产品项目的研发（在职研、专本学历、资格证考试等）、企业战略的制定、集团及分公司的品牌营销和宣传。

二、工作任务

（一）负责制定公司市场研发战略和实施计划；

（二）负责项目前期的市场调研和分析工作；

（三）负责项目产品的成本核算与评估工作；

（四）负责项目产品合作的洽谈与签订；

（五）深入了解教育市场，搜集行业动态和相关政策信息；

（六）关注竞争对手的经营特色和发展状况，并定期汇报；

（七）负责公司现有培训项目及产品的完善和开发；

（八）负责与各大高校关系的拓展与维护；

（九）建立与媒体之间的合作关系，树立良好的公司形象；

（十）组织策划重大活动，拓宽公司招生、推广的渠道；

（十一）配合各分公司及各部门主管落实经营目标；

（十二）负责组建分公司的策划与筹备，以及对分公司各种经营计划的审批；

（十三）负责本部门年度工作计划的制订及总结、监督工作。

（十四）负责阶段性运营分析和报告工作；

（十五）完成领导交给的其它各项工作。

三、具体岗位职责

（一）市场研发部经理

? 负责主持市场研发部的全面工作，督促部门人员全面完成各项工作任务； ? 全面负责产品项目研发的组织策划、市场调研及信息收集与分析工作； ? 全程参与市场调研方案和计划的具体实施和制定； ? 扩展高校合作渠道，建立良好长久的企校关系； ? 探索新的宣传推广模式，兼顾营收与市场效应； ? 负责重大营销活动的策划以及方案制定工作； ? 协助其他部门和分公司完成年度经营目标和计划； ? 分析行业发展趋势，提供针对公司发展的可行性战略方案；

（二）市场研发部职员

? 组织具体项目的前期市场调研工作； ? 完成项目产品的可行性研究报告； ? 负责行业及竞争对手信息的搜集与整理； ? 营销团队需求汇总分析与解决方案推进； ? 负责公司产品的网络广告投放与执行；

? 收集、整理项目运营相关数据，形成数据报表；

? 负责公司运营情况的分析、预测，对其进行及时准确的统计和监控； ? 联系各大平媒和网媒，建立和维护公司的名誉和形象； ? 负责公司重大事件的对外宣传和策划； ? 完成上级交办的其它工作；