绩效考核培训总结(最新3篇)

柚屿分享2017-07-03 02:48:29 次阅读

绩效考核培训总结篇一

在绩效考核培训中，我学到了很多关于绩效考核的理论知识和实际操作技巧。通过这次培训，我对绩效考核有了更深入的理解，也为今后的工作提供了一些指导和思路。

首先，培训中着重介绍了绩效考核的目的和意义。绩效考核的目的是为了评估员工的工作表现，提供对员工的反馈和奖励，并为组织的人力资源管理提供数据支持。合理的绩效考核可以激发员工的工作积极性和创造力，提高工作效率和组织的竞争力。

其次，培训中介绍了绩效考核的基本原则和方法。绩效考核应该公平、公正、客观和科学，要根据岗位要求和员工的工作目标来评估员工的绩效，避免主观偏见和歧视。培训中还介绍了一些常用的绩效考核方法，如360度评估、关键绩效指标法、行为观察法等。这些方法可以根据不同的组织和岗位需求来选择和应用。

第三，培训中还介绍了绩效考核的实际操作和管理。绩效考核需要明确的考核标准和评分体系，要与员工进行充分的沟通和讨论，让员工理解考核的标准和目的，并参与到绩效目标的制定和评估过程中。同时，绩效考核结果应该及时反馈给员工，提供个人发展和改进的建议，并根据绩效结果进行奖惩和激励措施。

通过这次培训，我了解到了绩效考核的重要性和应用方法，也学到了一些实际操作和管理的技巧。我将会将这些知识和技巧运用到我的工作中，帮助我更好地评估和激励员工，提高团队的绩效和效率。

绩效考核培训总结篇二

在绩效考核培训中，我学到了许多关于绩效管理和考核的知识和技巧。通过这次培训，我对绩效考核的重要性和应用方法有了更全面的了解，也为今后的工作提供了一些实践指导。

首先，培训中重点强调了绩效管理的目的和意义。绩效管理是为了提高组织的绩效和效率，激发员工的工作积极性和创造力，促进个人和组织的共同发展。合理的绩效考核可以帮助组织识别和奖励高绩效员工，发现和改进低绩效员工，提高整体团队的绩效和竞争力。

第三，培训中还强调了绩效考核的实际操作和管理。绩效考核需要明确的考核标准和评分体系，要与员工进行充分的沟通和讨论，让员工理解考核的标准和目的，并参与到绩效目标的制定和评估过程中。同时，绩效考核结果应该及时反馈给员工，提供个人发展和改进的建议，并根据绩效结果进行奖惩和激励措施。

通过这次培训，我深刻认识到了绩效考核的重要性和实际操作的难点。我将会将这些知识和技巧运用到我的工作中，帮助我更好地评估和激励员工，提高团队的绩效和效率。

绩效考核培训总结篇三

主要内容：

这次培训，主要是从绩效考核的意义、绩效考核的方、良好绩效管理符合的五个标准、绩效考核失败的十大原因、绩效考核的类别、及相关操作中应注意的问题作了介绍（详见讲义）。

绩效考核，通俗地说，是一个企业的各级主管人员，对其所属成员的员行、工作情况及表现，随时间表予以考核记录，并于届满一定期间，予以评估绩效成果的过程。绩效考核是各级管理者的职责之一，也是管理实务最棘手的问题之一，一个公司要真正开始推行绩效考核这个管理活动，最短需要三年以上，当一个公司的员工队伍逐渐扩大，绩效管理可以实现管理的规范化，落实到量化指标上，成功的绩效考核，可以作为选任工作的基础、外派调迁的依据、薪资调整的标准、教育训练的参考、研究发展的指标、奖惩回馈的基础及作为人力资源管理的佐证。

我们公司现在还处在人力资源管理工作的起步阶段，我们现在还没有正规的成文的部门及个个职责的框架及制定，假设我们要真正导入绩效管理，单靠一个人的力量或是一个部门的力量根本无法完成。这是一项系统的工程，需要全公司同心协力一起完成。很多公司在实行绩效考核算的时候最终的结局是“铩羽而归”，导致这个结果的原因是多方面的，例如推行的仓促盲目、缺乏高阶领导的支持、缺乏与工作有关的绩效考核指标，或者表格太多，主管们认为，所费的时间及精力，所得到只是少许益处，或无益处、或者主管们不愿与同仁做面对面的面谈对阵、或者绩效考核时采取法官角色，与协助员工发展的角色相冲突；又或者员工们认为绩效考核不公平等等，这些原因，都将导致绩效考核难以取得真正的成效。

假设公司将要推行绩效考核，那么我们从现在开始需要准备的工作可以分为以下几步：

1．慢慢渗入“绩效管理”这个概念，慢慢让员工有个心理承受的过程；我们不说是“绩效考核”，“考核”这两个字眼，在一定程度上会引起员工的反感，公司可以称之为“绩效管理”。绩效管理，不是要来考核，而是通过可量化的指标，对每个人的工作行为以表格的形式来作评估。绩效管理最终的目的改善每个人的工作状况，使整个公司系统畅通地运转起来。如果能承诺通过绩效管理而产生的效益，提出一部分给予员工分享，这样会稍微容易一点地建立起绩效管理。

2．部门、个人职责的框架与制定；最重要的是每个岗位每个人的工作说明书的制定，这要切合实际，公司要求的这个岗位的这个人要做哪一些工作，并且细化，而不是笼统地的概念。这需要每个人、每个部门积极对待这项工作，不仅要理出自己的工作内容，，也要理出与同事之间相衔接的工作关系。

3．在科学地制作出每个人的工作说明书与职责后，对于个人关键项目作抉择，

设置个人关键绩效指标的设置，从而制定出绩效考核表。

4．然后成立考核机构，整合整个领导班子的力量，审查考核表的是否合理，制定考核方案，包括作业流程、适用范围、发展方向、考核的方式，考核结果的运用，考核结果争议解决的作业流程，及指标的调整。在制定考核方案时，指标的制定一定要量化，要科学化，标准化，要具有要切实可行的操作性，不然制定了也等于没有制定。刚开始进行这项管理，考核的额度应不超过员工总工资的20%。

5．经整个领导班子讨论、审核、进行为期3-6个月的试运行，并根据差异进行试运行方案的修订。试运行期间，试运行期间如员工工资比原来的工资低，那么“无考核”，相当于发放原来的不考核的员工工资，若是比不考核时工资高，那么发放考核得出的工资。试运行方案推行一版和二版，二版修订后，即为终结版，全面开始推行绩效管理。

真正开展这项工作，遇到的问题会比我们原先设想地要多的多，一定要去着手做了，才会遇到。绩效管理这项管理活动也会在实践中才能不断地发现问题，找到解决问题的方法，解决问题，在这样的良性循环中不断成长，不断成熟，不断地完善。

培训中何老师给我们讲了这样一个故事：一家日资企业，他们的工人都是一路小跑的，从来不会像我们大陆的员工，走路松松垮垮的。当一个零件坏掉，他们的维修工马上会想到，这个零件工作了多少小时，在其它的设备是否还存在这个同类型的零件，那么是否也存在这种问题，他会马上召集所有的维修工，找出有这个零件的设备，实施重点检查，如有问题马上换掉，可能换一个零件只需五分钟，而不及时的发现问题造成设备坏掉，维修设备恐怕就要2个小时，这样就会影响产出了。

如果有一天通过绩效管理，我们公司的超过98%的员工也具有这样的工作能力与工作责任心，那就是绩效管理这项管理活动真正取得了成功。